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看两家电商平台如何“危中寻机”
2020-04-13 08:20:21 来源: 新华每日电讯
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  回忆起2月初那段时间,“大件会”创始人梁夏至今后怕;对于美菜网高级副总裁江川来说,那同样是一段苦日子。

  疫情暴发后,这两家互联网企业,不约而同转向社区生鲜食材配送,试图从危机中发现机遇。

  一家从“0”到“1”开发新业务,另一家从B端到C端,开发新的客户。两家公司的转向背后,都是充满挑战。

  从“0”到“1”,步步惊心

  49岁的互联网创业者梁夏,坦言终于扛过了最难熬的时间。公司不仅活了下来,还找到了新的业务增长点。

  两个多月前,他做出一个惊险的决策,让投资人忐忑不安。

  “大件会”是一家武汉本土的互联网企业,主要帮社群会员砍价买建材、家具等大件物品,从中赚取服务费。业务辐射湖北、河南、湖南等3省10个城市,但70%的订单来自“根据地”武汉。

  这些年,公司在武汉逐渐积累了100万社群会员,遍及近千个小区,但在疫情冲击下,主营业务在1月底停滞。

  “疫情可能持续几个月,180多名员工的工资要发,写字楼的租金要付。”一想到这些,梁夏还感到后怕。

  投资人急着给公司算账——还剩下多少钱,怎么用才能撑过疫情期?他们建议,业务先放一放,缩编裁员,活下去再说。

  2月初,当地媒体发布了周边地区农产品滞销的消息。那段时间,武汉市民的生活物资供应紧张,着急采购的市民,纷纷向农户求购。市民居住分散,一次5斤或10斤的购买量又显零碎,农户的配送能力不可能完成。

  梁夏看到这种供需错配的痛点,考虑到自己公司的社群优势和团购经验,便开始收集小区会员的需求,对接农户,协调配送车辆,分小区打通从农田到餐桌的各个环节。

  初试成功后,梁夏决定将业务全面转向生鲜食材和基本生活用品。

  根据100万社群会员的位置和需求,新建了上千个团购微信群。将公司组织架构全部打散重新整合,几乎所有员工通过远程办公,投入到武汉市场。

  经过一周时间筹备,新业务在会员手机端上线。然而,投资人仍旧担心,特殊时期,新业务能不能做下来。

  担心不无道理,从帮买建材家具到配送生鲜食材,这种转变其实是从“0”到“1”的突破。

  从零开始做生鲜,老客户担心新业务的品质问题,新客户以前不知道他们,对参与团购不太放心。

  质量把控原本是梁夏公司的优势。往常帮买大件物品时,他都会派出专人到厂家实地筛选,优中选优后,再砍好价推荐给会员。

  但在疫情期间,这项工作变成了一道难题。公司只能通过远程视频来完成把控,在原产地装车和到达武汉后做两次远程抽检。

  在配送环节,公司以前只负责帮买和砍价,不介入配送。开展新业务后,公司不得不重新搭建配送体系。为此,梁夏和他的团队,通过协助供应商办理通行证,与京东物流合作,从无到有建起了物流体系。

  随着各个环节的完善,公司逐渐赢得了越来越多客户的信任。20多天后,还获批成为民生保障企业。

  过去2个多月,“大件会”累计配送了4000多吨生活物资。在武汉辐射的小区,从1000个左右增加到3000多个。

  相比不俗的业绩,梁夏更看重公司在疫情中的应变和转向,将业务渗透到市民的日常生活,强化了会员的黏性。

  由“大”到“小”,也是公司应对危机的现实之举。

  “家具建材这些大件,人们可能好几年才有一次需求,业务相对低频,会员跟公司联系不太频繁,不利于稳定会员的长期信任度。”梁夏意识到已有模式的危机。

  2019年初,“大件会”上线了小件生活用品的帮买小程序,不过品类集中在存在价格虚高的化妆品、服饰类,对较为平价的生鲜食材较少涉足。

  “大件会”一年前着手布局的业务方向,“借助疫情这个契机,加速推进了。”梁夏说。

  B端归零,转“C”不易

  武汉封城当天,江川和其他公司高管连夜开会,决定将业务转向C端(居民客户)。

  他所在的这家生鲜食材供应公司,原先主要面向B端(餐饮业商户)提供服务。武汉分公司是其在中部地区的物流和供应链核心节点。受疫情冲击,B端业务完全停摆。

  “实际转起来,挑战超乎想象,从采购到仓储,再到生产加工、配送以及包规,C端与B端差异较大,整个供应链都要做协同调整。”江川说。

  家庭配送中,客户需求更多元化,菜品不仅要小包规,还要更加干净、精致。对公司来说,增加了生产、加工、分发等多个环节的工作量。

  那段时间,江川和所有公司员工,经历了好几个不眠夜,在一周内重新布局了新的供应链。

  然而,更新供应链并非万事大吉。疫情不会给转向留下过渡期,一端业务归零,另一端要开发新的客户群,公司压力巨大。

  美菜网武汉分公司销售部经理郑约愁表示,公司按照春节不打烊的计划,本来为餐厅客户群储备了足够的生鲜食材,封城后先联系武汉几家医院食堂,为其提供食材配送。

  同时,又把武汉分成了一个个小区域,向近200名销售员,分派了线上开发居民客户的任务。每名销售员负责一定区域,联系对应小区的网格员、居委会和志愿者,以小区或社区为单位的采购微信群,逐步建立起来。

  “刚开始,很多家庭根本没听说过我们公司,对我们不太信任。有些老年人不懂操作,沟通起来比较麻烦。怎么把客户资源转化成订单业务,面对的困难还不少。”郑约愁坦言。

  销售员在群里不停地耐心解释,加上志愿者的推荐,还有已经收到货的客户晒图分享,订单量才开始增长。

  2月3日,由于疫情期间的仓储和配送能力,美菜网被列为民生保障企业。

  据郑约愁介绍,在一些区域,相关部门和小区开始向居民推荐公司APP,作为食材采购渠道。

  C端的订单量出现爆发性增长,公司承受着不小的配送压力,最忙碌的时期,商务局还协调了几十辆公交车,协助这家公司完成配送。

  郑约愁根据家庭平均每3天采购一次的规律,把武汉分成16个区域,每天大致为5个区域配送食材。

  这些天,随着武汉餐饮业逐渐恢复,这家公司的B端业务也出现明显上升趋势。

  在江川看来,从主打B端发展到覆盖C端,本来是公司的远期战略。但疫情中的业务转向,却让这一战略能够更早实现。

  “疫情对以往业务的冲击,考验公司的应变能力和执行力,能否抓住危机中的机遇,不仅要看前期的供应链建设、平台的技术优势以及流通环节的效率,更要看快速开发新客户群体以及新业务量转化能力。”江川说。(记者完颜文豪)

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