外军透视：美军改革启示录

    优化部队规模结构

    二战结束以来，美军为谋求并维持全球的领导地位，针对不同时期的战略目标和任务需求，在不断反思战争实践的基础上，按照战时扩充、战后缩减及各军种协调发展的原则，对军队规模结构进行调整和优化，解决了军队数量究竟多大才算合适、结构如何才比较合理等建设发展的重大问题。

    随着战争形态和作战方式的不断演变，美军越来越意识到，现代战争对军队的要求是小型、精干、灵活，这与二战和冷战时期追求军队数量庞大已大不相同，保持一支规模适度、比例协调，能够应对各种战争和非战争军事行动的力量，是军队未来发展建设的主要趋势，军队的编制结构必须要由“数量型”向“效益型”的方向转变。

    为此，美军在改革中，按照以陆军和国防部机关作为裁撤重点，其他军种规模适度压缩的原则，对军队进行了持续性的“瘦身”。经过多次调整，美军现役部队的数量已下降到132万人。其中，陆军部队的员额被削减至50万，是陆军1940年以来的最小规模；国防部机关重点裁撤了高级指挥、保障及管理机构，削减了近20%的军官和文职人员。

    削减规模后，美军的整体结构得到优化，海、空军所占的比重进一步增加。目前，美陆、海、空、海军陆战队的数量，分别占总兵力的38%、24%、24%和14%，基本实现了各军种均衡协调发展的要求。同时，不同军事类别人员间的结构也更趋合理，官兵之间的比例调整为1∶4.7，接近了西方其他主要国家军队官兵比例1∶5的总体标准。文职人员所占的比重也得到了一定程度的提升，与现役军人的比例达到了1∶1.8，实现了军官、士兵和文职人员结构的合理配置。

    为实现压缩编制员额的总体目标，美军在改革中采取了“多法并举”的方式。除了按照计划，有针对性地裁减技术装备程度相对落后的作战部队及后勤保障部队外，还采取了将一些非战斗岗位的军官转成文职人员；从控制“源头”入手，减少军事院校及候补军官学校的招生员额、压缩后备军官训练团培训规模等方法，达成了裁军的目的。同时，美军还出台了“自愿退休奖励”“自愿离职奖励”“特别离职奖金”等一系列鼓励官兵主动退出现役的辅助措施，对削减军队员额也起到积极的促进作用。

    美军在撤编减员的过程中，为确保能够最大限度地保持部队的战斗力，并没有一味采取“一刀切”的政策，而是将裁减下来的部分军官和士兵，按照专业特长和任务需要，择优充实到特战、网络等“新质”作战力量以及其他作战部队当中，在达成缩减员额目的的前提下，避免了专业人才的过度流失。

    深化职业军事教育

    长期以来，美军认为军队中最宝贵的财富不是先进的技术装备，而是那些训练有素、具有奉献精神的军人，并把人才的优势看作实现战略目标一种长期压倒性的优势。为此，美军十分重视高素质军事人才的培养，不断深化职业军事教育体制的改革，促进了军事人才培养的合理化、高效化。

    美军的职业军事教育同部队岗位任职、在职自我发展一道，被称为美军军人发展的三大支柱，从1802年美军创建陆军军官学校——西点军校开始，其职业军事教育迄今已走过200余年的历程。通过不断地改革发展，当前，美军已建立了110余所各级、各类的军事院校，形成了军官任职前基础教育和任职后继续教育两个阶段，初、中、高三级，层次分明、逐级递进的职业军事教育体制。

    按照这种教育体制，美军军官每一次调整军衔或职务，都要经过相应的院校培训才有机会向下一阶段发展。一个职业军官要从少尉晋升为将军，至少要经历8次院校学习，而且必须要包括一次联合参谋班和一次联合作战课程班的培训，累计在校学习的时间不得少于7年。其中，初级培训在各军种军官学校中进行，主要学习本军种的相关知识；中级培训由联合部队参谋学院、各军种指挥与参谋学院实施，着重提升军官的作战指挥和管理协调能力；高级培训由国家及各军种军事学院承担，重点是增强军官的战略思维和指挥决策能力。

    美军职业军事教育十分重视“通才”能力的培养，在多年的改革实践中，形成了联合教育的发展模式，要求院校培训的内容不能仅限于本军种和单一专业，而是要拓展到多军种及更加广泛的领域。因此，在美军中有“西点无专业”之说。此外，美军还要求各中、高级院校里，来自外军种教官的比例不能低于8%和40%；本军种学员的数量则不能高于总数量的60%。这一教育模式，不仅为美军军官培养战略思维能力，营造了“联合”的氛围，也为不同军种的教官、学员互相协作、共同提高提供了良好的平台。

    为提升职业军事教育的质量，美军还致力于打造一支优秀的教官队伍。美军认为，军官能力素质提升的关键在培训，而培训的关键在教官，只有选派那些最优秀的军人进入院校任教，才能造就出更多高素质的军事人才。为此，美军利用人才资源的优势在全军范围内选拔教官，同时制定了严格的选拔标准。美军要求选拔的教官必须要专业对口，并具有相应的部队工作年限和任职经历。例如：中级院校教官应有12年以上的服役经历，并要担任过营级指挥官或旅级司令部参谋等职务；高级院校教官的服役年限要在18年以上，有担任过旅、师级领导职务和在军以上司令部机关工作的经历，同时要拥有硕士或博士学位。具有实战经历，在战争中有过出色表现的军官可以优先选派。

    此外，美军在长期的教育改革实践中，还形成了特色鲜明的军官轮换交流制度。美军认为，如果一件事情熟悉到闭着眼睛都能干，那么剩下的就全是惰性，没有创造力了，对事情越不了解，工作中就越小心，成效也越高。美军西点军校研究也表明，具有多种岗位任职经历的军官与任职经历单一的军官相比，素质更全面，适应性和创造性更强，发展潜力也更大。

    因此，美军规定军官在一个岗位的任职时间通常为2年～4年，最长也不会超过6年。进入院校担任教官的时间更短，任职期满后，大多数教官必须离开教学岗位到部队任职，同时，一批新教官将补充进院校。这种定期岗位的轮换，不仅为院校输送了新鲜血液，也为部队提供了复合型人才。美国许多军事家和将领都经历过院校、部队任职岗位的轮换。如“海权论”的奠基人马汉，曾是海军学院的一名教授；麦克阿瑟担任过西点军校的校长；海湾战争时多国部队司令施瓦茨科普夫、美军参联会前主席马丁·邓普西都有在院校从教的经历。

    总的来看，美军改革走的是一条从战争中不断吸取教训，总结经验，再依据经验确定转型方向，设计未来战争的道路。美军没有指望通过一场“毕其功于一役”式的改革，实现全面的变革，而是采取了细水长流，逐步突破的常态化方式，并始终把提升战斗力，打赢下一场战争作为根本目标，确保了改革的稳定、有效和可持续性。（作者：张玥 单位：石家庄陆军指挥学院）