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广东输变电:以改革突破谋市场攻坚
2019-04-24 08:15:24 来源: 经济参考报
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  作者:王璐

  “更多让听到雷声的人做决策。”杜育斌在接受《经济参考报》记者采访时如是总结去年8月以来递次展开的 “双百行动”综合改革。

  他担任董事长的中国南方电网广东电网广东省输变电工程有限公司(下称“广东输变电公司”),是全国排名前列的省级送变电施工企业,也是唯一入选第一批“双百企业”的送变电施工企业。

  这家成立于1958年的老国企,在健全法人治理结构方面率先突破,“三会一层”重构,建立外部董事占多数的董事会,全面推行职业经理人制度,用工、薪酬等多项“放权”促市场化改革。一系列的政策“适配”下,企业活力显著增强,转型加速突破, 2018年营收、利润均创历史新高。

  而这只是一个开始。“对未来的改革,我抱有很大期待。”杜育斌透露,2019年广东输变电公司将加大“双百行动”改革力度,进一步理顺公司的治理链,完成二级职业经理人选聘。同时,进一步开展上下游产业链整合,向综合型能源建设公司转型。

  老国企转型突破需政策“适配”

  和全国其他30多家省级送变电施工企业情况类似,广东输变电公司作为传统施工型企业,承担国内最高电压等级输变电工程的建设,是电网建设的重要力量,也是电网应急抢险的主要生力军。但是,受近年来主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响,加上历史包袱负担较重,企业盈利能力低、积累少,转型发展较为困难。

  “与电网企业的公益类性质不同,作为效益导向型的竞争性企业,我们多数业务来自于非股东,需要在市场上进行搏杀,但之前更多还是参照供电管制类业务进行管控,用工和薪酬缺乏市场化机制,企业发展内生动力不足,体制机制需要进一步激活。”杜育斌坦言。

  只有改革,才能突破。2017年9月,广东输变电公司主动申请成为落实南方电网公司送变电企业改革发展指导意见打造改革标杆企业的试点单位。而去年成功入选为“双百行动”后的改革,层次更深、力度更大、范围更广。“有了一系列政策的松绑和支持,我们的视野也放宽了。” 杜育斌感触颇深。

  在他看来,改革主要解决两个痛点,一是要解决制约发展的机制问题,真正成为面向市场法人主体;二是要解决业务发展的问题,要基本形成“电网服务业务保底线、基建市场业务创效益、海外拓展业务求突破”的三大板块业务布局,打开发展空间。

  据悉,广东输变电公司制定了健全法人治理结构等六项重点改革任务和改革举措,并细化为2018年-2020年共30项里程碑事项,其中2018年已经按计划完成12项,初步形成了“战略导向、产业布局、改革路径、机制突破、党建引领”的送变电企业转型发展新模式。

  “三会一层”治理结构率先重构

  “改革最大的亮点之一是法人治理取得重大突破。” 杜育斌在接受《经济参考报》记者采访时表示,真正形成权责对等、有效的法人治理结构,“三会一层”既各司其职,独立发挥,又相互制衡,形成合力。

  今年1月10日,广东输变电公司董事会、党委会、监事会“三会”成员任免正式落地。改革前,董事会7名成员均为内部董事,其中5人为经理层成员;改革后,董事会调整为5人,包括1名内部董事、3名专职外部董事、1名职工董事,这意味着董事会成员组成将不再由经理层成员担任,打破了过去两者配置高度重合的领导班子结构,实现决策者与执行者的分离。同时,在广东电网公司系统内首次由股东委派专职外部董事,外部董事占多数,提升董事会决策的科学性。

  “三位外部董事分别有设计院背景,人力资源管理经历和输变电施工企业管理经验,现在董事会开得很过瘾,成员之间重要的是要发挥各自所长、形成合力。”过去几个月的时间里,杜育斌已感受到了如今的董事会决策结构给企业管理带来的改变。

  他举例说,此前,公司作为传统施工型企业,业务主要是从建设阶段开始,但外部董事来了后建议,既然公司提出要向综合建设型企业转变,就应该把眼光放到从计划阶段开始,更加注重前端,从工程开始立项就参与。“这一下点醒了我们,别小看这个举措,那可是坐在车头与车尾看风景的差别,意义非常重大。”

  在落实董事会职权的基础上,广东输变电公司还全面推行职业经理人制度,面向全国公开招聘并取消行政级别。职业经理人分为两个层级,一级职业经理人为输变电公司经营班子成员;二级职业经理人为二级生产单位管理人员。

  目前已开展了一级职业经理人的选聘,2019年3月15日、4月4日,总经理、副总经理已分别到位履职,“计划今年下半年进行二级职业经理人的招聘。” 杜育斌称。

  用工薪酬等多项“放权”促市场化改革

  与“三会一层”组织重构相伴的是权责的厘清,广东输变电公司重新制订了多项工作制度、议事规则和清单。“与以前相比有跨越性的改变。”广东输变电公司企业管理部主任高轩介绍说,目前正在进一步理顺公司的治理链,逐级实现充分、规范、有序的授权放权和行权,这是改革的突破点,也是难点。

  据了解,此次改革中,广东电网以出资人管理为主,回归出资人的定位,主要管资本、强监督、重考核,实行清单式管理,制定权力清单和负面清单,落实输变电公司董事会投资、用工、薪酬、财务等方面的决策职权。

  “以前统一校招的很多专业对于我们来说不是很对口,现在授权实施自主招聘,就可以多招企业急需的设计等专业人才。同时,社会招聘也有所松绑。” 杜育斌介绍说,今年将进一步探索深化市场化选人用人机制改革,不只“能进”更要“能出”。

  这一切需要有配套的市场化薪酬激励和绩效考核机制。广东输变电公司正在实施薪酬分配制度改革,已初步建立起与企业利润总额、行业标杆单位人工成本利润率、绩效考核结果紧密挂钩的工资总额核定和浮动机制,实现“效益升、工资升,效益降、工资降”。

  而职业经理人则是完全实行市场化薪酬,由固定发放的基薪以及浮动发放的年度绩效和聘期激励三部分组成,与企业整体业绩以及分管业务的业绩挂钩。“职业经理人的收入肯定比我高,绝对有这个信心,也希望他们比我高,如果没达到,说明业绩没做好。” 杜育斌笑言。

  这种做法的“鲶鱼效应”已开始显现,高轩有直接的感受,“对一线员工影响很大,觉得总经理都是 ‘合同工’了,自己更要有压力,积极性创造性得到有力激发。”

  据悉,广东输变电公司将根据岗位和工作性质差别,对不同层级、不同业务单元、不同岗位探索采取不同的薪酬分配方式,对部分骨干员工探索采用年薪制、销售薪酬制及项目薪酬制等分配方式,建立起中长期激励机制。

  除此之外,投资权限也在“松绑”。除全年投资规模、5000万元以上固定资产投资和股权投资外,其他投资项目由广东输变电公司自主决策,报广东电网公司备案。投资项目调整则是广东输变电公司自主决策并实施。

  放得下,也要接得住。杜育斌认为,要开展风险体系建设,完善公司投资管理流程,建立公司投资管理风险库,做好事前风险识别、事中风险管控和事后风险总结工作。

  改革的成效已经切切实实的体现在各项经营指标上。数据显示,2018年广东输变电公司新增合同额31.16亿元,同比增长38.48%;2019年截至目前已实现新增合同项目约12.87亿元。2018年完成营业收入29.2亿元,其中非股东业务营业收入12.48亿元,非基建类的电网服务业务营业收入3.2亿元,全年实现利润总额3499万元。承接了对澳输电第三通道工程国际项目,实现境外项目零的突破。

  其更大的意义在于引领示范作用。南方电网公司现有5家类似的省级输变电施工企业,广东输变电公司的转型突破为南方电网乃至全国30多家省级送变电企业的市场化改革提供了参考路径。

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【纠错】 责任编辑: 马家佳(见习)
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