这一年，和很多出版人聊天，大家说得最多的两个词，一个是“艰难”，一个是“茫然”。“艰难”有数据佐证，“茫然”则是主观感受。而主观感受有时却比数据更加真实。
从数据上看，图书零售市场仍然在缓慢而顽固地往下走。2025年1—9月，整体图书零售市场码洋同比下降1.24%，实洋同比下降2.60%。如果剔除教材教辅等刚需类品种，大众出版板块的下行会更明显。
结合前几年的数据，市场并非瞬间“崩盘”，而是走出了一条持续向下的小斜坡。
反馈到出版人的直观感受上，是对市场的茫然与无措，很多原来“可预期”的东西，变得越来越不确定——年度计划的完成变得吃力，原本能带来稳定现金流的产品开始疲软，新书风险越来越难以估算，库存的压力也越来越大。这比市场下行要更加值得警惕，意味着方法论与方向感都需要重置。
过去经验中的行业增长很大程度建立在三件事上——渠道的扩张、品种规模的增加、稳定的受众群体；而现在，这三大基础都在悄然松动。教育出版与少儿出版当下的处境更为典型：作为整个行业的“稳定器”，少儿出版与教育出版靠刚性需求和人口规模支撑起一个庞大的基本盘。但随着学龄人口的下降及教辅政策持续收紧，渠道提供增长空间也有限，因此这一基本盘从2023年开始出现结构性放缓，需求不再自动增长，为整个行业“托底”的能力正在弱化。
从产业政策与市场数据的反馈来看，我们都能相信“纸书不死”是行业继续前行的前提，但是以纸书生产销售为核心的商业模式已经被动摇了。从这个意义上说，出版业当下承受的压力，不只是业绩问题，而是商业模式的逻辑本身在转换。过去10年，出版业的增长焦点始终落在产品和渠道上——提高选题命中率、扩大品种规模、做大码洋基数、圈占流量渠道、拥抱直播带货、优化营销投放，这些常规动作随着渠道红利、人口红利、规模红利的同时减弱在失效，支撑行业扩张的商业模式自然也在松动。
在这样的阶段，真正需要被提出来的问题，已经不再是“今年怎么能把书卖得好一点”，而是更基础也更“扎心”的：出版业究竟靠什么被需要？在今天的社会结构和阅读生态里，一家出版机构存在的独特价值究竟是什么？只有在这个层面找到新的定位，后面关于产品、渠道、技术和组织的一切调整，才有重新搭建的可能。
渠道不再提供确定性
这几年的出版业并不是突然“失速”，而是缓慢滑向一个新的平台区间。行业整体零售规模仍然在千亿级别上下浮动，市场端并没有出现断崖式坠落，图书生产端的品种数量依旧处在高位，许多出版机构每年的新书数量并未出现明显收缩，甚至某些门类还有所增加。
如果仅仅把这些指标摆在一起，很容易得出一个“压力可控、仍在调整”的判断。但和一线出版人的日常感受对照，会发现另一个现实：
首先，整个销量结构正被“极端化”。业绩越来越集中在极少数品种和极少数热点节点期间。极少数“高峰品种”贡献了绝大部分码洋。这些品种往往有极强的偶然性，不论是《哪吒》还是《泥潭》，爆火的背后都是社会集体情绪的推动，基本无从复制；短视频渠道的少儿爆款又多数是平台算法与家长心态共同作用下的产物，与传统出版机构策划、发行能力的关联性越来越弱。
其次，不论是从销售周期还是从品种结构来看，“长尾”都在消失。在品种结构上，很大一部分所谓“长尾品种”，在实际销售中已经趋近静止状态。而对新书来说，在短视频平台的放大之下，一本新书的命运往往在极短时间内就会定型：预售、首发、首轮投放，几乎耗尽全部想象空间。过去“慢热”的空间迅速缩小，许多编辑熟悉的“长期做书”的路径变得难以为继。
畅销书的生命周期也被重写。内容电商的崛起，彻底改变了“畅销”的节奏和形态：一本书可以通过投流与直播迅速冲上榜单，也可以在短短几周后马上消失。以某一年内容电商渠道的销量TOP100为样本，往后跟踪一年，会发现留在榜单上的品种数量越来越少——跨季度、跨年度维持热度的图书，已屈指可数。
对出版机构来说，这意味着不稳定：一两种书卖得非常好，营收报表看上去亮眼，但这部分收入的可持续性不强；大量品种处于低动销甚至零动销状态，带来实际库存压力和机会成本的增加。换言之，“日常过日子”的难度在加大。
这些现实与渠道的变革息息相关。
根据开卷数据，2025年前三季度，平台电商、垂直及其他电商和实体店渠道码洋同比均表现为负增长，其中平台电商跌幅最高，同比下降20.52%。内容电商的增长也疲态尽显。这是行业不确定性增加的核心原因。
事实上，书业过去20年的几乎每一次“结构调整”，都与渠道权力的迁移有关。从新华系统的主导到电商平台的崛起再到内容电商的爆发，出版社的选题结构、发行结构乃至考核体系，都以渠道为参照。出版机构并没有构建出独立稳定的增长逻辑，而是在不断顺应渠道的权力更迭。整个行业的增长机制与能力体系，也深深绑在渠道逻辑之上。
如今，随着短视频电商开始出现增长疲软，已经没有一个新入口能像过去那样，让行业重来一轮系统级的增长，旧的入口也逐渐无法承载存量的维持。如果只看表象，这几年不断被提及的关键词是：“卖不动书”“渠道失灵”“折扣崩盘”“爆款失效”，似乎只要解决好流量、折扣、投放和转化问题，图书零售大盘就能重新稳住。现实却是：我们修了无数个水龙头，却没有意识到水源本身已经改道。
当然，这也并不意味着传统图书的完全退场。一个明显的变化是越来越多的出版机构更加重视IP图书的打造，尤其在少儿领域，不白吃、米吴、哈小浪等系列IP图书销量稳定高位，充分显示了IP的价值；另一个方向是，出版机构开始更自觉地回应时代情绪和社会议题，把图书从单纯的知识载体，调到更贴近读者现实感受的频率上，尤其是通过策划和营销对公版经典进行再塑造，凸显了出版机构对这一趋势的敏锐响应，在一定程度上，这类图书承载的内容可能并不重要，读者通过图书想表达什么情绪和态度更为重要；还有一种形态，则与当下年轻人的审美与兴趣结合得更加紧密：二次元的内容、相应风格的视觉设定、可识别的人物形象与周边，作为一种生活物件被嵌入年轻人的个性需求当中……这些尝试未必能扭转整体盘面的下行，但在存量竞争阶段，它们为纸书保留了一些仍可发力的空间。
除此之外，图书市场单品爆发的机会此起彼伏，品类与产品线乃至图书品牌的市场空间都肉眼可见地在萎缩。某种程度上，这代表着出版业仍然保有“制造浪花”的可能性，却在一点点丧失“维持水位”的能力。
不止于纸张
渠道的衰退带来了出版机构安全感的缺失，但如果把“渠道失灵”当作问题本身，就会忽略另一个关键的问题：我们到底把自己当成什么行业？
在很长一段时间里，出版业更像是一个带有文化属性的“轻制造业”：项目以“纸书册数”来衡量成败，管理上则围绕发货、回款、库存、账期等指标展开。这一套逻辑并非全然错误，它支撑了行业过去20多年的高速扩张。但是，当一本书的成败只被理解为“卖出去多少册”，而不是“能否在更长时间、更多场景里持续释放价值”，出版机构就只能依赖不断扩大品种规模来维持增长。当渠道不再提供确定性，品种也就无法持续贡献价值，规模反而变成负担。
这显然是一个不得不转型的关键产业节点。
对比之下，国际出版集团这几年的路径给了我们一个截然不同的参照系。一些国际出版集团在过去近10年间通过并购科技公司、持续加码技术研发，把自己从“卖书的”变成“卖解决方案的”“卖数据的”。以爱思唯尔为例，2019—2022年，总收购次数达到7次，近10年有15次的收购决策，其中通过收购SciBite、Hivebench等公司，其在数据分析和生命科学领域的竞争力及科研、医疗数据管理能力显著提升；通过收购Shadow Health、Osmosis等在线教育平台，拓展虚拟学习工具和数字化教育产品，扩大在线教育和数字化工具市场份额。威科集团则是大力推进数字化转型，发展基于云计算的解决方案和人工智能驱动的分析工具，并逐步减少传统印刷出版业务，强化其数字产品和服务在全球的影响力。在研发投入上，威科集团投入新产品开发的资金占总营收超过10%，而国内出版集团的这一数字往往在1%左右。体现在营收上，威科集团的数字化收入已占总营收的90%。
在推进AI应用上，国际出版集团更是激进。励讯集团的Lexis+AI法律助手、汤森路透的CoCounsel法律助手等产品已实现规模化应用，其中威科集团50%的收入依赖AI驱动产品。汤森路透更宣布8亿美元专项投资计划，聚焦AI企业并购与技术整合。
而国内出版机构的转型依然相对缓慢。这当中既有体制与机制上的客观约束，也有观念上的路径依赖。当一家机构的主要考核仍然集中在短期码洋和当期利润，当管理重心仍然放在“今年的任务是否完成”时，决策者便很难为中长期的版权资产布局、研发投入和产品形态创新留出空间。再加上国有企业在并购上的制度约束，想通过资本运作快速补齐技术和场景短板，并不容易落地。
当然，随着出版机构非书业务的迅速成长，虽然依旧不能支撑业绩体量，但新的产品形态在业务中也逐渐显现出来。
可以看到的是，这两年越来越多的出版机构都在探索内容产品的新形态。一些机构从少儿品类入手，把图书与点读笔、学习机、分级阅读体系捆绑在一起，强化使用需求，增加使用场景；在大众出版领域，围绕热门内容开发文创和“谷子”已经成为标配：帆布包、手账本、徽章、卡牌等产品形态，不再只是附属品，而是以视觉体系、人物形象和标志符号，为内容提供了进入读者日常生活的新路径；还有机构开始尝试与各类教育硬件、智能终端结合，让内容嵌入学习场景，让纸书、课程与硬件共同构成一个更完整的使用闭环。
这些方向并不能简单归纳为某种“新模式”，更像是在一个传统范式逐渐松动的过程中，行业自发生长出来的一些新枝芽。它们的共同特点是不再把出版机构的业务仅仅界定在“做书”这一环节，也不寄期待于某一个图书销售的渠道。这意味着真正的转型不再是“传统业务+新渠道”，而是一场系统级的范式更替。
往上追溯，这是生产端对版权价值理解的更新。对不少出版机构而言，版权更多被视为“完成一本书的前提”，而不是“可以长期经营的资产”。签约版权所需要考虑的，往往是首印能不能收回成本、两年内能不能盈利，而很少系统性思考：一个内容在不同形态、不同场景、不同周期里的可能性，如何被设计、运营与放大。
我们当然不会武断地判断纸书这一产品形态正在走向消亡，但随着技术应用尤其是人工智能的狂飙突进，只是将纸书内容做成电子书、音频课、线上题库的“搬运”式创新，或许很难给行业提供新的想象空间。
恰恰相反，纸书只是版权的一种物理载体，电子书、有声书、音频课、题库乃至影视改编都是版权在不同场景中的表现形式和变现路径，我们应该相信，版权的价值不止在印数，产品的边界不止在纸张，利润的来源不止在渠道。
基于此，“发现什么样的内容、拿到怎样的权利、用多长的周期和多少种方式把这份权利经营出来”或许才是出版机构当下应当具备的核心能力。客观地说，在获取版权这件事上，出版机构往往也是最弱势的，其中既有以纸书为核心的传统势力对其他产品形态尤其是电子书的顽固抵触的原因，也因为多数传统出版机构缺乏对版权商业图景实现的想象力与执行力。
若向这一方向调整，难点就回到了出版机构的组织层面。一方面，出版机构营收和利润的目标要适当让位于模式变革、增长逻辑的转换和创新体系的构建，这相当考验管理者的心态与眼光。另一方面，传统出版机构内部结构仍旧停留在“纸书策划—生产—销售”的线性逻辑里，传统依靠制度约束、KPI考核及行政命令的管理模式已然无效，如何借助企业数字化的改革契机，让机构内部真正具备“跨职能、跨形态、跨场景”的协作能力，从而构建支撑创新业务生长的基础，将是未来出版机构的重要命题。
此外，出版机构面临的问题还体现在人才使用上。
在转型期，出版机构其实特别需要一批既懂内容又懂市场、既能做产品又能做运营的复合型人才，但在实际操作中，这类人才往往最容易被夹在中间：上承战略，下接具体执行，责任大、权限有限，缺乏足够机制支撑，久而久之也很难在机构内形成稳定的创新力量。
组织机制是传统出版范式中最坚固的部分，也是最难撬动的部分。如果这一部分不发生变化，行业前端看到的再多机会，最终也难以在企业内部转化为持续的能力。可以说，真正决定一个出版机构未来走向的，是其内部的结构能否在长期变化中保持活力——商业模式是否正确，判断是否敏锐，协作是否顺畅，激励是否适配，我们甚至可以大胆断言，出版业未来20年的增长，会更加依赖出版机构自身的治理能力。
寻找新坐标
如果“卖不好书”与“转型不力”指向的是出版机构当下的困境，那么出版机构所面临的更大风险则是“变得不必要”。
在一个内容供给极大丰富、表达门槛不断降低的媒介环境中，短视频、播客、课程都能提供信息、娱乐乃至知识内容的供给，图书不再是唯一的入口，甚至不会是首选入口。我们可以设想，当一个作者可以直接依托平台完成创作、传播和部分变现，当平台本身承担起选题组织和用户经营的功能时，留给传统出版机构的空间就会迅速被压缩。
如果一本书所提供的只是被快速消费的情绪价值，而无法提供认知与共识的增量，那么它在平台内容的海量更新中，很快就会被替代和遗忘，传统图书同样会陷入“速朽”的循环。
受众更迭也不可忽视，不得不承认的是，随着代际的转换，尤其是当下阅读市场的主力群体80后与90后随着时间推移逐渐淡出之后，传统图书在新一代人当中的必要性也自然会衰退。我们必须承认，图书将不再是主流的文化消费，当下一些游戏、电影等文化消费将图书作为一种周边，正印证了这一转化的过程。
长期来看，这种“可替代性”才是最危险的地方：出版的形态和需求会以各种方式继续存在，但并不必然以今天这些出版机构、组织结构的形式存在。换句话说，出版不会消失，但出版机构会失去必须存在的理由。
因此，站在“十五五”开局的门口，我们真的要思考现有的商业模式与业务逻辑还能支持我们走多远，我们在时代发展、国民生活乃至市场经济中的定位又是什么。实际上，走出传统出版范式，并不意味着否定纸书的价值，也不意味着简单地“去做别的生意”。它真正指向的，是在一个发生深刻变化的内容世界里，出版机构如何重新为自己找到一个值得存在的位置。
这个位置，既要对得起出版作为公共事业和文化产业的双重属性，也要经得住商业上的基本算账；既要尊重内容生产的长期规律，也要能够在技术和平台不断变动的环境下保持一定的主动性。
对应到业务上，会有出版机构继续维持内容供给，不断适应渠道定价、算法筛选、平台规则，以尽量可控的成本、合规的方式，持续输送符合平台选品逻辑的内容，做大体量规模也有一定的空间。
同时我们也相信，会有出版机构能兼顾好商业理性、技术应用与文化理想，重新成为时代议题和表达逻辑的源头。这类出版机构依托的是一整套能力：发现问题的能力、组织知识的能力、塑造叙事的能力、营造场景的能力。在这套能力之上，纸书只是众多输出形态之一。
事实上，在当下，出版机构能否生存下去，不再取决于它能做多少事，而取决于它能否找到一个让自己不可替代的位置。这是出版业最艰难的命题，也是最需要勇气去面对的命题。（黄璜）
（本文部分图片由AI生成）