中国诚通集团董事会秘书、新闻发言人
指导单位：国务院国资委宣传局 改革办
主办单位：国务院国资委新闻中心 《国资报告》杂志社
合作单位：新华网 人民网 中经网 环球网 第一财经 澎湃新闻 新浪网 中国企业报 证券日报
支持平台：国资小新 新华社客户端 微博 微信 今日头条 一点资讯 壹站
中国诚通集团董事会秘书、新闻发言人
指导单位：国务院国资委宣传局 改革办
主办单位：国务院国资委新闻中心 《国资报告》杂志社
合作单位：新华网 人民网 中经网 环球网 第一财经 澎湃新闻 新浪网 中国企业报 证券日报
支持平台：国资小新 新华社客户端 微博 微信 今日头条 一点资讯 壹站
苗卿华：改组组建国有资本运营公司是十八届三中全会确立的完善国有资产监管体制，深化国有企业改革的重大举措，国有资本运营公司作为提高国有资本配置和运营效率，实现国有资本合理流动、保值增值的市场化运作平台，在优化国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报和维护资本安全方面承担着重要职责。
在成为国有资本运营公司之前，中国诚通是国资委国有资产经营公司试点企业，早在10年前，也就是2005年，国务院国资委根据国有经济布局和结构调整以及中央企业重组的总体需求，准备将部分中央企业的非主业资产、不良资产及所属经营不善的企业，通过托管、无偿划转、资产置换等方式剥离出来，交由合适的央企集中按照市场原则和有关规定进行经营或处置。
中国诚通作为经营公司试点，当时国资委交给的任务有两个，一个是探索不良资产市场化处置路径，一个是搭建不良资产市场化处置平台。在过去的10年内,国资委交给诚通的有很多任务，包括接受7家中央一级企业的重组，14家中央二级企业重组，还有11家军工企业重组。在10年的工作过程中，中国诚通集团搭建了产权管理平台、资产经营平台和人力资源平台三个综合性的资产管理平台，同时也在探索不良资产市场化运作方面探索出了一些做法，积累了一些经验。
苗卿华：作为国有资本运营公司，公司按照《关于深化国有企业改革的指导意见》和国资委的要求，确立了公司的使命和任务：服务国有资本战略结构调整和布局优化的国有资本市场化运营平台，通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，提高国有资本整体运营效率，实现国有资本保值增值。
苗卿华：虽然过去诚通有十年资产经营公司的实践也积累了一些做法，但是资本运营公司是一项新的工作，它承担着国有资本市场化运作同时服务供给侧结构性改革和支持国有企业改革重组的任务，这是一个新任务，没有模式也没有经验可以借鉴，对诚通来说就需要一个全新的探索和创新。
包括在公司治理方面的完善，包括在职能机构如何能够适应新的发展定位，包括如何搭建新的业务，如何组合新的资源，同时包括更主要的是一些企业内部的选人用人，包括分配机制的改革，这些对诚通来说都是成为国有资本运营公司，确立新的战略定位后必须要马上做的，而且也是需要有一个全新的思维和一个全新的创新型思考来做的。
苗卿华：今年在国资委的领导和支持下，我们重新充实了董事会成员，一些资本运营的专家，包括金融业务的专家都充实到了董事会里，这就增强了董事会的专业决策能力。
同时，我们也强化了专业委员会的作用，增强了董事会在资本运营方面的一些研究能力及专业能力。
集团董事会层面上的充实和调整只是治理体系的一个方面，其治理体系改进的另一个方面就是我们对下属企业也有一个“从管企业到管资本”的一个转变，这个转变其实也是治理方面，包括管控方式方面的一个非常大的转变。这个转变的核心就是做到“该管的一定要管住，不该管的绝不伸手”。
一个全新的创新型思考来做的。苗卿华：董事会的生命力就在于独立性，独立董事不是公司内部的董事，他们来了之后一方面是开拓公司的决策视野，带新的角度看公司、看问题，从外面怎么样看公司、看决策，这是独立董事发挥的重要作用。另外一个非常重要的作用就是控制风险方面。
有的时候董事在公司工作时间长了，对一些风险的敏感度有时候不如独立董事。另外独立董事在保护更多关系利益人方面兼顾其他关系利益人方面有着更强的自我意识，而且有他的这个独立性也能保证他在公司内部能够独立地发表意见，使得整个公司在整个相关利益人的利益上都能得到保护。
苗卿华：资本安全是国有资本运营管理的核心。建立与公司战略目标、盈利目标和国有资本运营公司定位相匹配的内控监督检查系统，实现运营过程监督全覆盖，防范国有资产流失。以关键业务、重要环节及权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集部门和岗位为重点，实行分事行权、分岗设权、分级授权，规范权力运行，防止权力滥用，推进依法经营，合规管理。建立对所出资企业监事会外派监事制度，强化监事会与其他监督机构的协作，加强当期和事中监督。明确纪检监察、巡视以及法律、财务、审计、风险等部门的监督职责，建立信息共享机制，形成监督合力。集团将在前期公开年报和治理报告的基础上，增加国有资本运营公司信息公开内容，依法依规、及时准确披露国有资本运行、公司治理及管理架构、经营财务状况等信息，主动接受社会监督，成为名副其实的“阳光诚通” 。
苗卿华：从“管企业”到“管资产”再从“管资产”到“管资本”，这对一个企业来说在职能定位、战略定位变换的同时对内部职能的设置要求都是完全不同的。对于我们来说，比如在组织架构设计上，一是现在更聚焦的是资本运作，原来聚焦的可能是一些资产的管理，包括企业的，现在可能更多地聚焦于资本的增值、资本的安全、资本的回报。我们在组织架构设计上采取了前中后台这样设置，前台聚焦于资本运营价值的操作，可能设置就比如像股权管理，包括资产经营这些部门设置，它要关注资本运营价值的操作；中台就要对前台的工作有一个支撑，就像一些管理性的部门，包括战略部门、风险管理部门，它们要聚焦于资本运营的价值实现有一个很重要的支撑；后台就是人力资源、党建等部门要对价值的实现有一个基础的保障作用。
苗卿华：机制改革主要有两个方面，一是选人用人机制的改革。 我们要在几方面进行改革：一是这些人怎么进来，相当于建立分级的经理人市场化选聘制度。另外毕竟我们是在现有的企业来做，也有现有的管理人如何能够和市场化的职业经理人的通道打通，所以也涉及到内部人员的培养。在引进外部人员的同时，更主要的是内部人员的培养，使得内部人员能够通过自己的学习、培训成长为职业经理人，这个通道打通之后，使得我们人才整体队伍能够尽快成长，整体进步，形成一支适应资本运营新战略要求的人才队伍。
另外一个改革就是内部机制改革，主要是分配的机制改革。分配机制改革对增加企业活力，调动整个公司的创作激情，当然这是非常重要的一个杠杆，对于分配机制的改革对我们来说主要是对经理人的分配机制改革。
主要有几个方面。一是主要建立差异化的分配机制，因为不同业务的特点和不同业务的强度其实都会有变化，如何使得不同的岗位的人能够感到公平，同时能够得到有效的激励，这就需要分配制度有差异化的设置。
差异化的设置至少有这么三个方面：一是每个人的分配机制和选任的方式相联系，比如是市场化来的人可能拿市场化的工资，如果是内部培养的那肯定只能在原有的基础上继续调整分配机制，而不是一步就和市场机制接轨，这就是说和选任的机制和选任的方式的薪酬相联系。另外一个相联系的就是与企业的功能性质相适应。第三更主要的是与经营业绩相适应，无论是什么样的企业特点还是选任方式必须你得做出业绩来，因为没有业绩这个薪酬即使你在这个行业也不能拿到这个行业的薪酬。所以这样就形成差异化的薪酬分配体制。
我觉得选人任人体制和薪酬分配体制是市场化改革的最主要的内容。
苗卿华：9月26日经国务院批准，受国务院国资委委托，中国诚通作为发起人成立了中国国有企业结构调整基金，基金总规模是3500亿，首期规模是1310亿，现在首期募集已经完成。
中国国有企业结构调整基金有四个特点：一是政府引导，另外是企业出资，第三个是市场化运作，第四个特点就是专业化管理。
从9月26日开始到现在基金已经有2个多月了，这两个多月来说基金也在紧锣密鼓地工作，这两个多月的工作主要集中在这么三个方面：一是子基金的搭建，因为基金肯定会形成一个多层次的基金结构，便于基金的结构投资方向更灵活地运用，这方面已经有了很大的进展。
另一方面就是储备项目，这个储备项目也是基金在成立之后像基金管理公司就与股东包括更多的地方国企，包括更多的社会企业进行了更多的沟通和积极的寻找，使得这个基金有更多的项目储备，当然有了项目储备下一步会根据基金的投资标准和投资决策程序往上报，但是储备项目肯定是基金很重要的一方面。
另外基金做的一个很重要的工作就是建章立制，这个其实是最主要的，基金本身就是一个风险度比较高的，特别是像我们中国国有企业结构调整基金承担着这么重要的任务，而且我们的资金又都来自于股东，我们必须充分地对股东负责，所以风险管理就是基金管理公司的重中之重。应该说这两个多月来整个基金管理公司在制度建设方面已经基本就绪了，一些制度也基本齐备了，这就为下一步基金稳健经营和良好运转打下了非常好的制度基础。
基金是由国资委委托诚通集团发起并寄予厚望，我们深感责任重大。服务国有企业结构调整、支持国企转型升级是基金成立的初衷，也是我们工作的方向；与此同时，基金的所有资金来自股东，我们必须对股东充分负责，运行机制必 须与市场全面对接，用市场化业绩和投资标准去运作。我们必须闯出一条国资基金市场化的运营道路，引领国有企业结构调整。我们将努力通过创新思维、创新机制和创新模式，做到服务国家战略、支持央企国企与市场化运作的有机统一，实现基金成功投资、稳健运营，履行好助力国企结构调整的光荣使命。
苗卿华：中国铁路物资总公司的托管工作对我们是新的挑战和尝试。因为它有一个特点就是中国铁路物资总公司是一边出现了问题，债务问题、兑现的问题，另外一方面企业是一个正常经营的企业，公司的每一个举动对市场也好、对员工也好都有着很大的影响。
再一个，它在重组过程中涉及到债务、资产和业务同时需要重组，在这种同时重组的情况下它的目标也是多元的。比如说它一方面要扭亏脱困，因为它有一些企业业务出了问题；另一方面它有些业务还在持续发展，甚至还有一些新的、好的业务，另外一个特点就是它一方面在解决老债务的同时，另一方面企业发展还需要新的资金血液，这样的话我们还需要给它增加信用，同时再增加新的资金血液进来恢复信用。另外它既有一些既有人员安置，同时新业务还要有新人员的引进。在多重任务交织情况下中国铁路物资总公司的重组工作可以说是比较复杂，最主要的是需要有一个系统的思维和系统的解决方案来做。
我们和中铁物的干部员工一起其实只用了三个月就通过自筹资金、清收、盘活资产就把当时最敏感的68亿债务兑现掉了，其实这个意义很大，稳定了债券的市场预期，避免了流动危机，也增强了市场的信心和企业发展的信心。
在这种情况下铁物的工作到现在为止取得了非常好的进展，业务整合和债务重组工作正在有序进行，11月份整体经营已经实现了盈利，同时实现了正的经营性的现金流，油品业务也有30%的增长，钢轨打磨技术实现了新的进展，成为新的业务亮点。
苗卿华：僵尸企业最主要的问题就是经营运转肯定是出了问题，这些问题也会出现在不同的方面，比如像我们以前做过的这些不良企业的重组，有的可能就是遇到了一个危机，这个危机其实如果解决不好当然这个企业也会被这个危机拖垮，但这个危机如果应对得好、应对得及时，危机解决之后企业还会有一个再生的能力。
苗卿华：有一些企业就是属于确实它的产品也好、管理也好，特别是像产品在技术革命这种，或者是因为技术革命或者你就是产能过剩需要淘汰，或者是你的设备也好、企业也好就需要淘汰了，这种企业应该说就是退出了，你越早让它退出其实相当于你就能遇到所谓的“冰棍效应”，也不会化得越多，越拖它也解决不了，消化这些问题的成本也会越来越加大，特别是涉及到人员安置，我觉得这是主要的问题。
苗卿华：可能就是要有所分类吧，有些企业你看它可以重生的那就要解决问题，包括给他一些资金的注入和支持，或者给他引如资本或者制度，有投资者证明还是企业有价值的，或者把有价值的业务剥离出来，使他有新的增长点来反哺或者解决旧问题。但有些企业肯定就是技术也好、企业状况也好就是属于该淘汰的，我觉得这个时候就要坚决地退出。
