招商局集团副总经理
指导单位：国务院国资委宣传局 改革办
主办单位：国务院国资委新闻中心 《国资报告》杂志社
合作单位：新华网 人民网 中经网 环球网 第一财经 澎湃新闻 新浪网 中国企业报 证券日报
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王宏（招商局集团副总经理）：招商局从国资委成立之后的2004年到2015年，在国资委中央企业评比中连续12年获得了A级企业。我这里有一组我们2010年到2015年的数据。招商局的主要业务：港口码头集装箱吞吐量从5228万标箱，上升到8318万标箱；超级油轮从11艘，增长到53艘；主控高速公路里程从350公里，上升到575公里；综合物流公路运输周转量从32亿吨公里，上升到76.3亿吨公里；海洋工程建造产值从16亿元，上升到87.2亿元；银行业务自营贷款余额从1.35万亿元，上升到2.8万亿元；证券业务营业收入从65亿元，上升到292亿元；地产销售金额从146亿元，上升到576亿元。
王宏：一是完善市场化对标机制。很多企业做得好坏其实和外部环境有很大的关系，市场好的时候可能很一般的企业也会做得很好；市场坏的时候甚至好的企业可能整个的收益也不见得很如意。招商局一直以来根据市场化的管理办法，一直要求各产业板块树立“跑赢大市、好于同行”的业绩导向。也就是说我们在整个大的经济形势下必须“优于大的形势”，在同行的整体发展中必须做到最好，通过与市场先进水平持续性对标，发现问题、寻找差距。集团总体与通用电气、淡马锡等对标，港口业务对标香港和黄集团，航运业务对标Frontline等。招商银行境内对标优秀的股份制银行，包括兴业银行、浦发银行、中信银行和民生银行等这些股份制银行，境外对标选取了美国富国银行。
王宏：招商局一再讲“下属企业必须专业化”，集团是有限多元，我们是以专业化的方式优先配置资源，充分利用市场，对外兼并收购，对内进行重组整合的“双轮驱动模式”，积极推进优势资产资源集中集聚，不断做强做大优势主业，提升国有资本的配置与运营效率。
过去几年，随着下属公司的发展，行业上也出现了一些业务上的交叉。过去几年相继推进了港口业务、物流业务、贸易业务的重新组合，涉及资产近2500亿元左右。
王宏：实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”机制，是招商局一直以来坚持秉承的“蛇口基因”。近三年，招商局共调整集团管理的高级管理人员198人次，由于不能胜任工作或其他原因被降级、免职的大概有11人次，并先后对招商资本、招商轮船、招商国际、招商金融、招商蛇口、招商物流等6家重要二级公司的总经理实行全球公开招聘，完全按市场化进行管理。
市场化进行管理的还有一个标准就是任期制，每一个二级公司领导成员有三年的战略合同和每年的业绩合同，完成了业绩合同不光说明他能力强，做得好，而且会得到比较好的奖励，如果完全达不到会有一些相应的措施，如果说差距非常大的话，还会有可能出现轮岗或者下岗的可能性。
王宏：招商局不断健全完善与劳动力市场相适应的分配制度，形成激励有力、约束到位、分配合理、管理科学的制度规范，提高分配效率，以充分调动广大干部员工的积极性与创造力。在现行法律法规体制许可的情况下，招商局还通过运用和创新市场上用得比较多的股票期权、员工持股、推动事业合伙人等中长期激励方式，不断探索建立更为完善的市场化薪酬激励分配制度，使得高级管理人员的个人利益能与企业的发展捆绑在一起，特别是与企业的长期发展捆绑在一起，逐步形成了“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的考核与激励约束机制。
王宏：对内我们集团也成立了一个50多亿元的互联网投资基金和互联网的孵化器，这两个基本上是对内部的，就是希望通过风险的分担，或者我们也把它看成是一个容错机制，能够使所有的能够放心地做一些创新的尝试。这个基金是什么概念呢？就是说你做决策，决策人要跟投，但是钱由创新基金来掏。
我们董事长老说投一百个里面只要有两个或者三个能成功就不亏，通过这样避免下面公司有时候会出现害怕失败的问题，主要还是分摊风险，通过这种办法协助集团的传统产业向着“互联网+”或者是“+互联网”转移，起到先发的优势。
王宏：国际化也是招商局非常重要的战略，到2015年底，招商局的海外资产已经达到了1635亿，占总资产的比例达到18.1%，大概1/5左右。当然，招商局随着过去30年中国改革开放的高增长，我们重要的业务布局还是在中国，但是我们的海外布局也初见成效。随着去年中外运长航并入招商局，招商局海外实体企业已近300家，分布于五大洲54个国家和地区，已经形成了遍布世界的港口、物流及产业园区网络。
王宏：国家推出“一带一路”的战略以后，招商局进一步加快了我们海外战略布局的步伐。首先，我们力争构建“一带一路”的海外港口网络，从“一带一路”国家战略的倡议来看应该是有两个重点，一个是产业园区的开发，建设一些物流通道；第二个重点就是建设海上通道，以港口为节点，这两块正好都是招商局的主业。
招商局在全球投资的港口分布在18个国家，35个港口，大多都是在“一带一路”的沿线重要港口，某种意义上讲我们的港口布局比“一带一路”的提出来还要超前一点，因为这个正好是我们的业务，在国内港口市场已经达到一定的瓶颈时我们必须做一个全球的海外布局。
王宏：中白工业园是国家推进的一个重点项目。我们在园区内投资规模达到5.5亿美元的投资的中白商贸物流园，一期的首发区在今年年底就要正式投入运营了。同时，我们也推进整个物流大通道的建设，正在推动“津新欧”、“粤新欧”等的大通道建设。物流也是招商局重要的主业，我们通过推动参加国家“一带一路”等大的政策，使我们海外的市场能够得到拓展。
我们也试图把这种模式推广到海外去，我们总结的这是一个什么样的模式呢？“前港—中区—后城”，大部分的工业加工区必须有好的物流环境，必须有港口，在港口后面容易集聚一些邻港工业园区，因为邻港工业园区的发展，再往后面应该聚集一些城市，刚开始可能是中小城市，像蛇口刚开始可能人口很小，现在已经发展成一个很重要的居住区。
从港口生态的循环来讲“前港—中区—后城”是我们所认为的园区开发的成功模式，我们也力图把这个模式推广到海外去。
王宏：“十三五”之前我们在2014年提出要建设世界一流的企业，在结合“十三五”以及国内经济形势的变化，我们在“十三五”的战略制定上也做了一些相应的变化。首先，我们把要做世界一流定义成我们的第一个战略——领先战略。
招商局是一个产融相结合的公司，也有一些地产业务，我们希望通过更多业务之间的协同做到产融结合，做到产城结合（也就是产业园区和城市建设融合），产网融合就是产业和互联网融合，加快创新和推动我们的战略，加快推动发展模式的变革。
通过“十三五”期间的努力，我们希望把我们的招商局能带到世界一流企业行列的状况。
王宏：并购重组战略，其实作为中小企业来讲可能对并购是一件蛮大的事，但是对一个大型企业来讲应该就是一个家常便饭，首先很重要的一点是它能做到行业的调整，一是行业规模的扩张。
我们从一个企业要迅速成长成为一个有影响力的企业，可能你的扩张是必须要的，那么扩张有几种，一种靠自己的原始投入，但原始投入的成长就会稍微慢一点，要有一个兼并重组的概念。二是能力的提升，我们很多能力和市场可能并不具备，我们可能需要兼并和重组提高我们的能力和市场。三是我们有一些产业是需要退出的，也要通过兼并重组来做到这一点。
王宏：刚才我也讲了招商局的历史，它还是一个时代的产物，是顺应历史潮流的产物，我们刚才也讲到了改革是动力、改变是动力或者说是变革是动力，创新是动力。招商局自始至终都是变革的受益者，每逢大势发生变化必有招商局，有的历史学家讲说讲中国的近代史必然讲到招商局，讲中国的改革开放史，必然讲到招商局。
所以我觉得某种意义上说因势而变，某种意义上“变是不变”的定律。这比较绕口，到底哪个变哪个不变，按董事长的话讲“创新的核心是招商的血脉、蛇口的基因”，百年星火相传。
