数字经济时代瞬息万变，消费者行为模式也不断进化，不能与时俱进而遭淘汰的大企业比比皆是，比如英国百年老牌超市伍尔沃思、美国昔日第二大书商博德斯公司、诺基亚、宝丽来、柯达……这些业界传奇近年纷纷破产关停，让人唏嘘不已。
这些大企业的没落，固然有金融危机的打击，但关键在于固步自封、缺乏创新，于是遭变了口味的消费者迅速抛弃。也有一些大企业吸取教训，加大创新力度，得以在数字大潮冲击下“幸存”并壮大。
【大企业的创新困境】
“通常来讲，大企业比初创企业保守得多，不愿意做任何未经测试或可能损及未来收益的事，”从事商业咨询的“红色火箭风险公司”合伙人乔治·迪卜指出大企业的创新困境，“投入创新真的需要企业具有独树一帜、敢于冒险的精神。”
迪卜说，“短期主义”也是很多大企业的通病，因为它们面对满足股东们对利润稳定增长期望的压力，相对而言就没有那么多精力投入到收益前景不明的研发领域。
云端和互联网服务供应商Exponential-e是ＩＴ界红星，它的创立者李·韦德也认为，企业专注于短期盈利确实是阻碍创新的重要因素。另一个因素是企业领袖的个人作用。那些创新成果卓然的企业通常有个强有力、激情四射的带头人，譬如苹果公司的史蒂夫·乔布斯，生前是个“极其严苛的监工和我行我素的梦想家”，然而推动创新就需要这样。
这种领导人一旦离开，企业创新冲劲就大不如前。英国老牌的乐购连锁超市（Tesco）当初在特里·莱希主持下生机勃勃，但如今扩张势头远不如德国超市阿尔迪(Aldi)和利德尔(Lidl)。
高德纳咨询公司的杰基·芬恩也告诉英国广播公司（ＢＢＣ）：“规模越大，挑战越大。一个强大的品牌会担心一旦创新失败，可能损害它的声誉。”
“然而止步不前是不行的，商场是个不断上行的自动扶梯。你周围的世界在变，消费者的期望在变，竞争者一直在试图赶超，威胁抢走你的生意，”芬恩说。
【不拘一格找创意】
虽然有创收压力，但并非所有大企业都固步自封，欧美企业界就有一些正面例子。在它们的创新实践中，“开放性”是一个关键因素。
年收入１５００亿美元、市值近２６５０亿美元的美国通用电气公司在世界各地建立研发中心，为公司各部门改进产品和服务提供创意，更将创新“外包”：邀请外部技术人才参加通用举办的设计竞赛。
２０１３年，通用公司向机械设计工程师网上社区GrabCad发出英雄帖：为通用生产的喷气发动机设计一款更轻但更结实的支架。
GrabCad收到大约７００份３Ｄ模型的参选方案，通用奖励了一些最优秀的方案，其中一个来自印尼大学生的设计，支架重量比原来直降８４％。通用对这一省时省力得到好创意的尝试感到很满意。
硅谷银行英国分行行长菲尔·科克斯说，“创新外包”绝对是个趋势。“大机构面临创新经济日新月异和成本高昂这两重压力，会越来越青睐‘开放式创新’。通过与其他机构合作，不论是学术界还是草创期的小企业，大公司能够更快、更轻松地引进新产品和新策略。”
英国巴克莱银行业也是“创新外包”的实验者和受益者。它与美国著名创业孵化器TechStars合作，在伦敦东区成立一家“加速器中心”，旨在合作开发新型金融工具、改善金融服务体系。在３４０家申请加入“加速器”项目的企业中，有１１家被选中。
巴克莱银行内部的研发团队也没闲着，２０１２年推出的个人支付平台Pingit大获成功。“推出Pingit通常需要两三年时间，而我们只花了７个月，”该银行设计总监德里克·怀特告诉ＢＢＣ。他还透露秘诀：设计必须紧跟顾客需求，快速制定标准，研发团队规模不要大、能随机应变，讨论会要天天开而非每周开一次。
“大公司不一定要按大公司的方式做事，”他说。
【运营方式也须创新】
英国天然气公司原属国有垄断企业，目前仍是拥有大约１０００万客户的英国最大能源企业，按说不愁没饭吃，但随着智能电表、物联网等新鲜事物的到来，这家老牌大公司的江湖地位面临前所未有的挑战，譬如生产温控器等智能家居设备的爱巢实验室公司。
和巴克莱银行一样，英国天然气公司也有自己的初创企业项目“蜂房”，主要开发智能计量设备。公司智能家居部主任卡西尔·侯赛因介绍，“蜂房”根据埃里克·里斯在《精益创业：当今创业者如何不断创新以打造超成功企业》一书中的“精益创业准则”创立。这意味着，开发新产品或服务的过程中不要指望“一举成功”，而需“步步为营”，不断征询用户意见，避免把钱浪费在开发用户根本不想要的功能上；每完成一个阶段的开发，都要经过测试，获取顾客反馈，借以改进。如此一来，“成功”已铺垫在开发过程中的每一步。
依据这一准则，“蜂房”开发出一套让用户通过智能手机远程调控家中温度的自动暖气系统，目前已有大约８万名用户。侯赛因认为，要是还按集团原先那套庞杂的运营机制做事，新产品的推出不会那么顺利。“蜂房将近四分之三的业务都由集团外的数字技术人员承担。”
电商亚马逊公司大概是最能体会“精益创业”精髓的大企业。它的云计算服务平台（ＡＷＳ）去年推出了２８０项新服务和新功能。技术布道者伊恩·马辛厄姆如此概括ＡＷＳ的运营理念：研发团队规模必须够小，用两张大披萨饼就能喂饱；给他们自主权，让他们直接接触客户；鼓励冒险和创新意识。
【在诺基亚废墟上重生】
一度，诺基亚就是芬兰的国家代言人。当诺基亚这艘大船在２０１２年至２０１３年倾覆时，不少人怀疑：芬兰ＩＴ业是不是不行了？
诺基亚作为一家企业是倒了，但它的废墟养分充足，成为孕育一大波初创企业的温床，并带动芬兰ＩＴ界的新生。
诺基亚当时被迫遣散２.４５万名员工，其中不少高端技术人才决定自立门户。２０１４年一波跨国企业的收购潮让世界重新瞩目“后诺基亚时代”的芬兰ＩＴ业。这年夏天，谷歌以上亿美元收购赫尔辛基的３Ｄ图形设计软件公司drawElement；Facebook也收购了成立近一年的的Pryte，后者开发出的技术让智能手机用户无需事先购买流量套餐，而是在使用应用程序时才付费购买相应流量；手机游戏开发商Supercell的《部落战争》和《卡通农场》两款游戏大获成功后，日本软银公司用１５亿美元收购了这家初创企业５１％的股权。
赫尔辛基的初创技术企业研讨会Slush创立仅３年，参会企业便从２０１２年的３００家增加到２０１４年的１万多家，成为全球瞩目的科技盛会，直追英美同类平台。
参加这一盛会的许多初创企业都与智能手机相关，创立者多是诺基亚旧部。Jolla公司就是一个典型。Jolla借Slush２０１２粉墨登场，全公司６０名员工悉数登台，推介它带来的开放源智能手机操作系统Sailfish。
Sailfish系统的前身是诺基亚一个被中断的开发项目Meego，Jolla的联合创始人马克·狄龙曾在诺基亚待了１１年。他介绍，和现有的其他操作系统相比，Sailfish提供更便捷的多任务操作。另一个特点是，它和安卓一样，也是开放源系统，除自带数千个应用程序，也能兼容安卓程序。
Jolla的出现归功于诺基亚为帮助离职员工创业融资设立的基金项目“诺基亚之桥”。在芬兰，ＩＴ初创企业的另一个成功因素，是政府的大力扶持。
在欧洲，芬兰在实体融资总量上排位第三，仅次于英国和法国。芬兰国家技术创新局（Tekes）每年有５.５亿欧元的预算。芬兰阿尔托大学下属的“初创桑拿中心”２０１０年至今已成功“孵化”１２０多家初创企业。芬兰就业和经济部推出的Vigo加速器项目则致力于帮助已证明市场价值的企业加速成长。
墙纸设计网站Feathr.com就是Tekes扶持下成长起来的一家初创企业。这家公司由一对夫妇创立，妻子安妮·普科是芬兰人，原诺基亚员工，丈夫汤姆·普科是英国人。
夫妇俩从各行各业的艺术家那里收集墙纸设计方案：纹身师、冲浪设备设计师、画家、摄影师……并采用数字印刷，初步瞄准英国市场，打算借此改变“印刷技术很大程度还停留在维多利亚时代”的主流墙纸市场。他们说，来自Tekes的资助为这一切提供了关键助力。
“Tekes的投资就像给你一枚表示肯定的印章。如果你完全只用自己的钱创业，即使干得很顺利，人们还是会觉得没人看好你，”安妮·普科说。（沈敏）
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在东京秋叶原区的一幢办公楼内，网络公司DMM.make占了整整三层楼、２０００平方米面积的空间。这是一个“工匠空间”，有各种先进的机械设备，包括最新款的３Ｄ打印机。创立者龟山敬之想为一些年轻工程设计师提供将创意变成现实产品的空间。
开发消费者电子产品的初创企业Cerevo是这个工匠空间的大租户。公司创立者岩佐卓真（音译）曾为松下公司工作。他对ＢＢＣ说，企业规模越大，“胆子”越小，越缺乏创新所需的冒险精神。“任何机构都有能力做出创新产品，但关键在于公司的管理层愿不愿意让你把它做出来并投放市场。”
索尼公司１９７９年推出随身听Walkman，改变了人们听音乐的习惯；东陶机器公司（Toto）上世纪６０年代推出第一款智能马桶。但此后几十年，日本几乎再没推出过真正带动潮流的革命性产品。这里面有海外营销的元素，但正如岩佐指出，索尼和东陶当年规模比现在小得多。
他说，无论是日本还是其他国家，大公司都更喜欢“系列创新”，即在现有产品基础上推出一个“改良版”，因为不用担心该产品的销路，“但他们不擅长创造那些市场从未见过的东西。”他说，自己创立Cerevo那会儿，没看到政府对初创企业提供什么帮助，现在安倍政府推出的经济政策中有一条是鼓励创新，至少是个进步。
但龟山敬之觉得，日本政府并不懂得如何鼓励创新，所以它只会和那些大企业谈、给他们投钱，“而我希望政府能够帮助聚在这里的年轻发明者们，因为他们才是日本的未来”。
