中信董事长常振明：实践中探索“中信式”国企改革之路

　　“中信式”改革

　　瞭望智库：中信近年来最重大事件之一是整体在港上市，被评价为“国企改革的战场延伸到香港”。作为掌舵者，您期间有过什么经历？如今，新一轮国企改革被寄予厚望，您认为中信的混合所有制改革应“混”到什么程度？

　　常振明：实际上，中信整体上市项目从2009年就开始启动，方案历经了多次变化。

　　之前是设想在境外直接发行H股，后来反复权衡，我们对方案进行了调整，将中信股份100%股权整体注入中信股份下属的香港上市公司中信泰富，中信泰富以173亿股股票和534亿元港币现金作为对价支付给中信集团，现金部分由中信泰富通过市场配售募集。交易完成后，中信泰富更名为中信股份，原中信股份更名为中信有限。

　　这么做的理由，一是希望直接借鉴中信泰富的国际运营经验和成熟的企业管治架构，二是彰显了我们对香港繁荣稳定的信心。这次交易，是中资企业迄今最大规模的跨境并购，是香港市场最大规模的上市公司定向配售，也是首例没有外资投行参与的中资企业境外上市项目。

　　我们向国际市场表明，以中信证券为代表的中资投行，已经具备了独立操办超大型、复杂跨境资本运作的综合能力和专业化水平。

　　中信整体上市后，先后引入正大集团、伊藤忠商社、全国社保基金等多家战略投资者，实现了股权结构多元化，为国企改革尤其混合所有制改革和提升国有资本流动性，做出了有益探索。目前，中信集团由财政部100%持股，中信集团持有中信股份58.13%股份，保持绝对控股地位。

　　瞭望智库：上市已逾一年，如何统筹协调业务和管理框架？有哪些棘手问题？这种上市模式，能否成为其他央企海外上市的“标配”？

　　常振明：中信股份上市后，我们根据香港有关监管法律，调整了董事会组成人员，成立了执行委员会作为经营决策机构，搭建了符合要求的公司治理架构和信息披露体系，并为促进中信泰富、中信有限两家公司在文化和管理制度上的融合，做了大量工作。

　　在此过程中，我觉得如果说有问题，那就是香港和北京的两个团队在工作方式、文化习惯上存在着差异。

　　在整合初期，员工们觉得很难处理两个团队的工作关系，但一段时间磨合后，大家就有了一个团队在两地办公的感觉。当前，我们对业务和人员的梳理、整合已经有了效果，企业管治水平和市场透明度也有所提高。　　　　　　

　　中信股份这种境外上市模式有着自身的特殊性，并不一定适用于其他央企。但我们希望通过此次探索，为央企改革在实践上提供参考和借鉴，也愿意发挥中信证券的优势，为有需求的企业提供优质金融服务。

　　瞭望智库：国企改革分为了公益类和商业类，中信也同时包含商业性和政策性业务，应该如何分类实施改革？具体到中信集团与中信股份两者，会否分账管理和差别化考核？中信的政治账和经济账，如何算？

　　常振明：去年出台的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，将国企分为了商业类和公益类。

　　我理解，公益类更侧重社会效益，商业类侧重于经济效益，要采取不同的考核机制和标准。当然，商业类国企既然要参与市场竞争，就要严格遵守市场化的淘汰和退出机制；公益类国企也要引入市场机制，提高公共服务效率和能力。总之，国企要同市场经济深入融合，实现经济效益与社会效益的有机统一。

　　具体到中信集团和中信股份两个公司，定位是有所区别的：中信集团为国家100%持股企业，要发挥国有资本投资公司的作用，积极践行国家战略；中信股份作为在港上市公司，要以价值最大化为己任，打造一批行业领先企业。虽然中信集团主要是践行国家战略，但在一些项目上也要以市场化方式进行，只是不把盈利当作唯一目的。而中信股份也并非不践行国家战略，而是在要同时实现价值最大化——因为它还有其他公众股东，要为股东提供良好回报。

　　瞭望智库：此次国企改革强调防止国有资产流失、薪酬改革与员工持股等诸多方面，中信的改革从何入手？期待怎样的成效？

　　常振明：根据中央要求，我们去年就制定了《中信集团全面深化改革若干意见》，定了指导思想、基本原则和目标任务。未来3-5年内，我们希望实现几方面改革目标：

　　一是按照集团有限多元化、子公司专业化原则优化业务布局，形成金融服务与实业投资均衡发展。其中，在优势业务上力争成为行业龙头，非优势业务上积极寻求与行业龙头合作。并且，围绕国家战略性新兴产业来寻求新的发展机会，培育新的增长点，同时加大无效或低效存量资产的整合力度。

　　二是改革经营体系，建立资本与资产运营的两级经营体系，提升运营效率和质量，优化管理体系和组织结构，明确职能定位和分类。

　　三是推进管理创新，完善以资本配置为纽带的战略管理体系，以资本管理为中心，价值管理为导向，强化集团总部在战略制定和执行上的权威性。围绕人事、财务和业务管理，清晰集团和子公司权责范围，做到责权利三者统一。

　　四是加强人力资源建设，建立能够应对市场挑战的以职业经理人为主的专业化人才队伍，尤其抓好行业领军人才和关键人才队伍建设。

　　当然，我们还会改进薪酬激励考核机制，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。