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新华网现场报道
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全国糖酒会办公室主任何继红
新华社广告中心主任程小玲
新食品杂志社社长李强
保乐力加中国传播总监王珏
浙江商源食品饮料有限公司总经理朱跃明
浙江新友贸易公司总经理隋俊华
华泽集团（金六福企业）董事长吴向东
上海南浦食品有限公司总经理魏杰明
福建吉马集团总裁林建国
陕西天驹有限公司总经理杨强
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· 关注2006西安全国糖酒会 中外酒商古城论道(图)
· 专家：5年后外国葡萄酒将占中国葡萄酒市场1/3
文　字  
[主持人]各位领导，我不知道在座的酒商当时有多少在现场和我们一起记忆了那个时代，见证了那个时候属于自己的困惑，但是我想当我们今天在一次相会西安并且以中国酒商这个名义相会古城的时候,我们心中充满的是完全不一样的光荣与自豪。在这里，主持人真诚地欢迎各位和我们一起来到属于我们自己的运营时代。首先我们有请本次全国糖酒会办公室主任，中国副食流通协会副会长，中国糖总公司总经济师，全国十杰出会展企业家何继红女士为大家致开幕词有请。　[ 2006-10-10 16:45:12 ]
[何继红]各位来宾，各位都是来自中国食品就类行业的企业家，专家，各位新闻媒体的朋友，先生们，女士们，下午好！很高兴能在金秋十月与大家相会在古城西安，相会在全国糖酒交易会前夕。在此，我代表联席会组委会代表全国糖酒会主办机构向各位的光临表示热烈的欢迎和谢意。本次会议是一个关于行业发展前景的会议，是一个关于群体成长和未来的会议，我们之所以提出运营商时代这个烛台，正是基于我们作为行业的组织者，观察者。　[ 2006-10-10 16:46:43 ]
[何继红]这些年来，我们已经深切地感谢到来的经销商，尤其是在座的各位为代表的主流经销商们越来越大的商业法力和话语权，一个社会爱以人为本，经销商的成本经销商的产业地位重要性将越来越得到重视和提升，这是行业未来发展的必然趋势，而向在座的各位已经成长起来的经销商正在向整个行业乃至整个中国经济展示这这样的未来，预演这这样的趋势，正如我们常说的力量有多大，所有就有多大，我们的主流经销商们尤其是在座的中国顶级经销商吗，应该战斧其这样的责任，把你们在成长和发展过程中一些宝贵的经验，精彩的思想与大家一起分享，与行业一起分享，共同探讨。　[ 2006-10-10 16:49:15 ]
[何继红]全国糖酒商品交易会已经经过了半个多世纪，在这半个多世纪里我们见证了行业的成长，在这里我们也希望能够广泛地听取各位经销商们的宝贵意见，为糖酒会的进一步的发展更好地为中国食品行业提供服务，毕竟这个盛会是为你们而存在，我们愿意和各位在一起共同努力，让糖酒会更加繁荣，让中国食品行业繁荣，此次论坛，还没有开始，但是充满了期待我再次对大家的到来表示衷心的感谢！最后预祝本次论坛圆满成功。　[ 2006-10-10 16:50:03 ]
[主持人]我们这次活动也受到各界广泛领域的关注，也受到了媒体的关注。在此，我们特别要感谢新华社新华网以及众多媒体的参与和大力报道。今天有幸请到了一位嘉宾，她就是新华通讯社总经理室副总经理、新华社广告中心主任、中国广告联合总公司总经理程小玲女士，我们有请她为大家讲话。　[ 2006-10-10 16:50:46 ]
[程小玲]各位领导、各位嘉宾，各位朋友，行业专家，大家下午好！首先我代表新华社媒体热烈祝贺TOP10中国顶级酒商联席会议在古都西安隆重召开。作为中国顶级酒商的首次峰会，本次会议将进行中国市场上最活跃的中外酒商的高层对话，并就酒类企业关注的议题开展一次“脑力激荡”。我相信，此次会议的成功举行，必将对我国酒类行业的健康发展产生深远的影响。改革开放带来了我国人民物质和文化生活水平的快速提高，也使我国巨大的潜在酒类市场日益变为越来越大的现实市场，从而也造就了一个在酒类市场中具有重要影响力、资源整合力、创造力、发展力以及业绩卓越的酒商群体。正是因为这些酒商领袖的不懈努力，促进了我国酒类产品的生产和销售，并引领我国酒类市场的发展潮流，使之不断蓬勃壮大。　[ 2006-10-10 16:51:39 ]
[程小玲]酒从诞生之日起就与文化有着密不可分的联系。在今天，酒类市场的健康发展，也离不开媒体的参与。作为国家通讯社、世界性通讯社和中国最大的新闻信息采集、发布中心，新华社以及新华社所属的报刊、网络媒体也愿意为企业的品牌传播作出我们的贡献。正如大家所知，新华社拥有全国发行量最大的报纸和刊物：《参考消息》的发行量长期稳居国内第一,全球排名第七,也是全球唯一排名前20位的中文报刊媒体,迄今已有75年的历史，“一报在手，纵观全球”；《半月谈》发行量和影响力一直雄踞全国时政报刊之首，被誉为“中华第一刊”。 　[ 2006-10-10 16:53:07 ]
[程小玲]今天为大会进行现场直播的新华网，综合排名进入全球50强，是我国最大、具有全球影响力的政府新闻网站。经济参考报是全国第一张综合经济类报纸，是“政府官员、企业经营者首选阅读的经济类报纸”、“政府官员、企业经营者经常阅读的经济类报纸”中均名列前茅。新华社旗下还有《新华每日电讯》、《瞭望》、《环球》、《中国名牌》<<中国证券报>>,<<上海证券报>>等全国性媒体以及<<参考消息>>的北京区域版--《北京参考》，均对不同的商务人员有着较大的覆盖度。正是依靠新华社遍及全球的新闻信息采集网络，权威、准确、迅速、客观的媒体形象，新华社所属媒体拥有一批忠实的中高端商务读者群，这部分有着极大影响力的精英群体，也是企业产品重要的消费群体。所以，可以这么说，新华社所属媒体是我们企业宣传推广必不可少的平台。　[ 2006-10-10 16:53:58 ]
[程小玲]我们希望能够通过此次峰会，与各位朋友增进了解，加深认识，建立良好的合作关系，用新华社优秀的媒体资源搭建起企业直通消费者的桥梁；同时将此次峰会的成果，通过我们的媒体更加全面、更加快捷地向受众进行传播，及时反映我国酒类市场的最新动向，传达各位酒商领袖对于如何促进我国酒类市场健康发展的真知灼见，共同促进中国酒类市场的健康发展。在此，感谢主办方-全国糖酒协会、《新食品》杂志为我们提供这次聚会的机会，预祝本次中国顶级酒商领袖联席会议取得圆满成功！谢谢大家！　[ 2006-10-10 16:54:45 ]
[主持人]让我们再次感谢我们贵宾的精彩发言，谢谢。今天的论坛将分为上下两场进行，正如刚才几位代表所说的将与他们分享他们成长的经历。首先，我们要请出的是我们今天上半场的主持人《新食品》杂志社的网汪歌先生，有请福建吉马董事长林建国先生，掌声有请。有请陕西天驹有限公司杨强先生，杭州新友贸易集团有限公司董事长隋俊华先生，上海盈尊经贸公司董事长肖月红先生。在接下来的会议中，我们把时间交给他们。　[ 2006-10-10 16:55:34 ]
[汪歌]各位领导，各位来宾，各位经销商朋友们，我非常高兴能够在上半场主持这样一个会议，在这里能够把我们顶级经销商的一些经验和成长的故事和大家做一个分析。刚才我们主持人秦柯先生已经在四年以前，也就是2002年，我们在西安举行了第一次关于经销商的大会，那一次大会的主题是“必须保卫经销商”，因为我们面临着空前的困难，渠道的扁平化，让我们经销商在反省自己，我们未来的路在哪里？03年我们在天津举行了关于经销商的研讨会，主题是“经销商必须支付”，因为只有经济，只有实力才能代表我们的未来。去年济南的糖酒会中，我们举行了经销商的同舟共济、引领未来的会议，我们在探讨今后的经销商未来五年的发展模式是什么。　[ 2006-10-10 16:56:03 ]
[汪歌]今天我们坐在一起，是要把目光看得更远。我们的未来是什么？我们要参与全球发展经济，说到全球化时代这里有两个标杆，虽然我们不是很清楚，我们今后的未来到底应该怎么样，我们应该用一个什么样的概念来概括，我们新时代的经销商应该具有先进性的经销商特征，我们应该把目光移向海外，法国保乐力加它们成为现在世界烈酒集团的第一名和第二名，实际上关系到未来发展就是关于保乐力加未来的发展，我的第一个问题就是你是什么时候开始研究保乐力加的，你得出了什么样的结论？　[ 2006-10-10 16:56:47 ]
[林建国]首先应该很感谢组委会给我们安排了一个让我们在这里学习的机会，刚才我们主持人讲的至于了解保乐力加、吉马这两家公司，应该说吉马在中国的酒类当中网络建设做的比较早，应该说最早做品牌白酒也是比较早。在市场里面我们向它们学习，这两家公司为什么做得这么好，有很多我们学习的方面：一个是从市场里面学习；第二个方面是我们吉马也有不少他们的经验；第三吉马收购了龙徽，龙徽最早就是与保乐力加合作；第四个方面吉马通过网络上到品牌的经销商，应该说以后我们也想过向打造未来的方向走，所以我们不仅仅了解这两家公司，也了解全世界更多生产厂家的不管是葡萄酒还是白兰地，各种各样的酒品我们也进行了了解。因此，我们正在打造酒文化中心，所以这两家公司应该说是我们作为一个品牌上的一个榜样，比如说保乐以前也是一个代理商，最后跟力加合作以后收购了吉马等，走了兼并之道，走了联合之道，这个是值得我们学习的。作为中国的一个经销商，我们一定要好好向他们学习。　[ 2006-10-10 16:57:19 ]
[汪歌]隋总讲的这个问题我深有同感，如果有自己的想法就是运营商，没有自己的想法的就是经销商。做运营商的时候一定要把自己上游的资源拿到自己的战略中去才是运营商，如果只是赚差价的话你不是运营商，刚才讲到我们吉马的隋总就是最优秀的运营商，吴总是最优秀的经销商。我知道中粮集团的老总说过华夏集团已经融入了吉马的血液，在吉马的发展过程中作为上游的厂家，华夏长城给了你什么帮助？　[ 2006-10-10 17:44:22 ]
[林建国]华夏当时应该说在做白酒的时候感觉到红酒是一个发展的趋势，当时有很多人找我，我感觉他们在很多渠道都有经销商。在94年的时候作为我们来讲，我们要卖原来都要提前付钱，在这样得情况下，我们为什么跟他合作，我们看的是他有一个好的领导，这个对中国葡萄酒应该说是一品酒的专家。第二个他知道市场如何摆布才知道怎么做好市场，所以找了一些比较大的有实力的运营商。比如说找澳门的大水（同音）公司，我当时感觉这个品牌很好，品质也非常不错，因为有专家在把关。但我们简单说，刚才我们汪总已经讲了整合上下游的问题，也就是说我们做了厂家该做的工作，比如说频频宣传策划以及市场网络建设，整个包括开发，包括对于整个商品的定位，包括高中低价定位，包括发展方向的定位，整个要替它安排好。　[ 2006-10-10 17:47:46 ]
[林建国]再一个我们找到一个共同观点的时候，他负责生产我负责销售。华夏当时从500、600万，到去年已经7、8个亿了，也就是说成为了中国红酒第一品牌，不管从外包装还是从其他地方。运营商是能够决定厂家生死的。第二个是运营商既是我们销售商的坚强的后盾，我曾经讲过，为厂家敲锣打鼓，为商家铺路，商家的困难都是运营商要做的事情，商家只能赚钱不能亏本，这是我们运营商的事情，所以说不管为厂家做事，也为伙伴做事。所以我曾经对经销商讲过一句话，让他们没有压力，因为我们既然作为运营商选择了品牌，肯定要选择最好的，老总思路也是最清晰的思路。不仅仅他的思路好，而且他的胸怀要宽阔，能让我们的伙伴能赚钱。不是有些老总看到你赚钱就开始眼红，所以说我选择了华夏选择我该选择的地方，对于我们运营商来说对销售环节对生产环节都非常熟悉，应该说我们想作的一定能成功，所以该向我们的伙伴合作。　[ 2006-10-10 17:50:16 ]
[汪歌]我在华夏总部办公楼上看到一副对联，这是我们吉马的一副对联，上联是华夏美酒溢香江南，下联是龙采徽映腾跃申城。横批是走多品牌之路，我们不仅仅是光盯着华夏，我想问林总多品牌道路是一个必然的选择吗？　[ 2006-10-10 17:51:27 ]
[林总]作为我们运营商不是一个厂家的销售工具，我们一定要走品牌之路，所以吉马在2003年我们提倡“统一的管理”，也就是说从当时的五品系，红酒、白酒、黄酒，包括啤酒等，我们相信是能把这五品系做好的，就是说我们要作的是多国家、多品牌、多场地、多等级、多系列的做法。应该说我们吉马从一个运营商，有计划的共赢一个长期机制。所以我们说，我们不仅仅要在领域上通过网络去联系品牌，通过品牌去服务网络，同时在这个过程中，我们要通过网络销售去参与到生产环节中去。　[ 2006-10-10 17:54:43 ]
[汪歌]我再补充一下林总的国际化，这个吉马在英国成立了吉马佳禄维（音同）酒店公司，在美国加州收购了葡萄成立了一家公司，它走的是国际化道路。我要问我们的西北狼天驹的李总，你是不是也认为走多品牌是必由之路？　[ 2006-10-10 17:56:23 ]
[李强]实际林总刚才表述非常清楚，他目前走的路实际上不仅仅多个品牌的道路，应该是多品系。作为一个运营商来说提供给消费者和厂家的应该是服务，他存在价值应该是在品牌上，应该是品牌运营商。品牌运营商的概念有了之后，应该做的事情是多品系的经营，多品牌化的经营。比如说，白酒、红酒、洋酒、啤酒应该是品系的概念，而不是品牌的概念，因为品牌太多了，可以做的也太多了。但是真正能给消费者提供优质产品，能生产出优质产品应该说为数不多。在一个区域市场上可能也会有一个比较突出的区域性的品牌，质量应该是未来市场上存在的一个主导品牌，我个人是这么看的。　[ 2006-10-10 17:57:33 ]
[ 汪歌]到底赞同不赞同林总的观点？　[ 2006-10-10 17:58:23 ]
[李强]我比较赞同林总的观点。　[ 2006-10-10 18:00:22 ]
[汪歌]实际上我们一个运营商必须要整合上下游资源，但是你要去整合的话，我们来问一下来做上海的公司，你作为一个运营商你能给上下游更多的服务在那里？　[ 2006-10-10 18:04:50 ]
[汪歌]这次我们作为一个酒类行业，提到一个问题就是运营商，这个区域与经销来说就是做品牌和零售终端。从这个位置上来讲，把这个纳到终端去销售，拿给消费者去销售。但是作为运营商来说，第一是资本，就是有钱去问品牌，去把产品买下来，然后进行一些市场服务，包括市场推广、销售售后服务、中国的物流配送。要真正成为一个运营商的话，我们是赞同林总的建议，应该还是由多品牌才能真正体现，但是在后期发展里还有后期的事例需求，我相信是比较脆弱的。　[ 2006-10-10 18:06:34 ]
[主持人]我希望大家有什么意见可以传达我们这里来进行一下互动，运营商必须对上下游资源进行整合，下游的资源应该是我们发展起来的经销商或者是运营商的本分，如果你连整个渠道都不能掌控，我想我们根本就不能发展成为一个运营商，不能成为一个顶级的酒商。市场终端的掌控非常重要，我想在说到这里不能不提吉马，吉马的买点是引起争议的，但是我们的林总坚持提出走自己的路让别人去说吧，你在这个过程中用什么样的力量去应对，在做的过程中你是处于什么原因来做，是处于什么样的责任把它坚持下去的？　[ 2006-10-10 18:08:05 ]
[林总]有关买店我是这么一个思路，应该说分阶段，吉马最早建设终端，当时建设终端是不需要花钱的，应该说九几年的时候是不需要花钱的，只是搞一些奖品等。再一个，因为大家做生意人，在成本上你如何把它算下来，假如说我们同样在当时派一个促销员，经营一个店很小，你如果销售量很小，不如把这个店卖了，这个方式也是可以扩充的。所以吉马在这个过程当中应该说是抢点比较迅速，抢占时段比较迅速，但这里头已经说吉马已经不是把这个买店作为主要途径，因为吉马随着不同的时间在发展。比如说吉马在建终端的同时，为什么我们讲到了从五品系到多品牌的运行，也就是说我们要转回国际酒廊，也就是说吉马在快速扩张，要做好专卖店没有良好的配送能力是难以形成专卖店体系。所以来讲，作为买终端是所谓作为阶段性没办法情况下去做的一项，我认为是这样的。　[ 2006-10-10 18:10:10 ]
[林总]但在经营当中就比实力，要用什么手段才能拿到，作为企业，我刚才讲到品牌运营商我在这里有三个不同的理解，不管对不对，因为作为一个经销商我有一些理解，一个是纯粹的经销商，第二个是属于品牌战略商，应该是从无到有，也就是说这个人现在大概在读高中，我赌他未来能成才，必须花血本，成为掌控在我们旗下的一个好品牌。第三个我们讲的是为什么叫做多品牌运营呢？有的品牌可以做大，有的品牌可以做利润，有的品牌是可以做形象，所以我把这个叫做名牌管理。一个品牌可能一年能作几十万，但是这些做几十万，一百万的品牌可能要花很多利润，所以我是把它当做一个多品牌的运营来做，刚才我讲了只是有些方面是战略上的需要而已。　[ 2006-10-10 18:10:54 ]
[汪歌]关于买店有两种声音，一种是好，一种是糟。像杂志社的社长李强先生说买店是行业发展的必由之路，为什么？因为终端是一种稀缺资源，作为我们运营商就要战略这种资源，另外一种就是买店是一种贿赂运销。对于买店好坏请杨总来谈？　[ 2006-10-10 18:11:39 ]
[杨总]我觉得没有严格意义的对与错，因为我们国情就在这里放着，它也不是一个完全、充分、繁荣的市场经济，就是林总刚才也说了，他在某一个区域的市场可能是因为战略的需要得拿下，这个没有对与错。在竞争的过程中肯定会伤害一些人的利益或者说对手份额受到挤压，这个很正常。大家做生意是公平、公开、公正的竞争，大家都是从小到大做起来的，有的人可能会抓住机会，可能会在短期内占终端资源，可能会取得很好的效益，没有严格意义上的对错。　[ 2006-10-10 18:13:21 ]
[汪歌]我们刚才说，我们的林总和我们的杨总谈了对终端的看法，他们是我们中国本土的，我们现在问问本土以外的，我们来自法国公司的米歇尔先生，他们在法国或者是在欧洲他们买不买店。我们先问第一个问题，你们进商场需要不需要交进场费？　[ 2006-10-10 18:14:33 ]
[米歇尔]我在欧洲有两大客户群，一个是大超市集团，还有一个是分销商。对大超市的话，法官有一个很严禁的法律规定，怎么样操作在法国？根据你卖在大超市的多品牌，他要提取一定的百分点作为利润。同时如果是家乐福，同意进入旗下的品牌还要跟每一个城市的小的家乐福还要再提取一部分的利润。　[ 2006-10-10 18:16:53 ]
[汪歌]这部分利润就是我们说的进场费。　[ 2006-10-10 18:17:20 ]
[米歇尔]很大的不同就是在法国，还有在欧洲就是不能规定你不能要我给你多少钱进入超市，完全是根据你们跟超市两个所谈的销售量百分之几，不能说一定要给多少钱。20多年前法国就像中国现在的情况，就是超市要求厂商给进场费，每一种产品给不同的进场费，但是法国政府因为看到这个现象是一种恶性循环，因为他看到了超市有大的经济背景，就可以随便扼杀小公司或者是中型公司，因为他们完全没有力量反对，所以法律规定不能有进场费。另外部分的客户群就是所谓中国的经销商，就是我卖给经销商，然后经销商把他传到其他渠道。卖给肖经销商的话要比超市便宜很多，基本上价钱是透明的。然后我们会跟经销商建立一种伙伴关系，你赚钱，我赚钱，你投资，我投资。法国政府是规定经销商有权利跟零售商签合同，生产商不能跟零售商签合同，比如说你要用我的产品，就可以在四五天内我跟你签一个合同，但是厂商没有权利。　[ 2006-10-10 18:18:05 ]
[主持人]厂家不能签协议，就是说厂家不能跟酒店签协议，对吗？　[ 2006-10-10 18:18:38 ]
[米歇尔]是这样的，比如说我们的经销商跟酒吧签合同，然后把你所要的单子都由我们负责。　[ 2006-10-10 18:19:06 ]
[汪歌]对我来讲有这么一个概念，就是20年前法国的商超跟我们一样，第二个就是他去了西安的酒吧，品种很少，他说在国外里面，酒吧品牌非常多，我也是这个感受。作为运营商它要掌控下游，掌控下游这块，我想问我们的杨总一个问题，就是据说如果你要进入西安市场，我们杨总天驹这块会在六天之内把货铺到所有的终端，你这一点是不是真的，你是怎么做到这一点的？这个是不是表现的条件？　[ 2006-10-10 18:19:40 ]
[杨总]有这个说法，有数字，肯定发生过，我想天驹在西安肯定可以做到，如果按我的要求就长了，我想应该在四天之内铺完，因为现在有两个星期日，就是按我的要求。这个时间有点长，我肯定可以做到厂家也很多，品牌也很多，大家都是同行，不是伙伴就是对手。你在我这个区域市场你和我不是伙伴，你就要先过我这一关，这个话可能不合适，但是事实是这样。　[ 2006-10-10 18:20:36 ]
[汪歌]在下游，我们不是对手就是伙伴，大家无论大小都是伙伴，我们怎么去服众，我们今后在整合下游资源的时候，我们要经常思考经销商发展的问题，请隋总谈一下我们经销商和经销商之间怎么去竞争？　[ 2006-10-10 18:35:45 ]
[隋俊华]首先，我想说杨总的表述我非常佩服，作为一个运营商也好，都有这样的梦想。在一个城市当中，在一个区域当中能够快速铺货，这也是每一个品牌对我们的要求。但客观上有时候我们完全能够在任何时期或者任何角落都能够到达，但我们有这样的决心，这个是肯定的。　[ 2006-10-10 18:59:40 ]
[隋俊华]另外一个我们想说，作为一个经销商也好，运营商也好，我们在去年员工的总结会议上，我提出两个观点：首先，你应该很清楚你作为运营商，你自己未来想做什么？你现在想干什么？这个要搞清楚；所以我提出第二个观点，我们这个公司通过十几天的打造努力，现在建立了很多的网络，同时我们也跟全中国最顶级的品牌，包括张裕、百威等公司在合作，我们也学了很多东西，反过来讲，我们应该我们知道该干什么，同时应该知道每个品牌的战略定位，然后决定自己应该干什么，然后非常清晰自己的定位是什么，然后你作为运营商一定要把服务放在首要位置，你跟一个品牌合作他提什么要求，你能满足他吗？比如说在四天之内铺货到位，能做到吗？可能有时候做不到，但是我们有这个决心，会对所有品牌做的承诺努力的兑现。　[ 2006-10-10 19:00:29 ]
[汪歌]谢谢，实际上我刚才表述的一个问题就是在构建渠道的过程，有一个问题非常重要，因为今天还在召开十六届六中全会，这几年我们的经济发展非常快，发展到现在肯定有一些软性的东西，需要我们整合它，我不认为我们经销商法老现在确实需要一种文化、精神，我们这样，经销商才能走得更大，才能成为保乐力加等，所以说从文化这个层面上，我们下一步应该思考一个问题：在这个运营商的发展过程中，吉马毫无疑问成为我们的榜样，那么他们最近提出的三个转变：一、从以酒业为主向酒与其他相关产业方向转变；第二以营销业为主的要向制造业与酒业并举的方向发展。从以产业为主要向产业化资本融合转变，对于这三个方面，我们要问的是酒业如何向其他产业发展，如何向制造业发展？　[ 2006-10-10 19:00:56 ]
[林总]应该说吉马的前身主要是做酒，应该说没有酒就没有吉马的今天，所以吉马做了酒以后，然后根据有关行业转变，我们自己有玻璃厂，自己有零售超市，自己有物流，自己有房地产，也就是说我们企业的五大产业，上下延伸的一个发展格局，也就是说没有做酒，这里头就没有这个工厂，也就是说从酒到管的产业，后来相关产业又反过来支持酒业的发展，比如像我们的汪主持讲的，就是我们从经营酒到相关产品发展是一大转变。　[ 2006-10-10 19:01:55 ]
[林总]第二个我们向制造业转变，比如说实现了发展也是制造业的转变，包括成立工厂，包括房地产，资本运营的转变，应该说吉马这几年在房地产这块也非常不错，我们自己有上千亩的土地，应该说建设了从当时的简单零售发展到了商贸广场，到房地产，到整个的资本运营转变。所以吉马没有前身做酒就没有后面的一切。所以这几年应该说资本运营这块应该说做得比酒业还好。应该说我们这几年能够快速抢占市场，在其他行业发展比较良好的情况下，反过来又来支持其他行业的发展，在上海我们有4000多亩的土地。在北京我们有3400亩土地，从种植到酒的生产，到豆酱博物馆等。包括我们在四川，未来将会利用我们的酒文化中心和商业地产，两个齐头并进发展，包括在国外，成立一些基地，然后投资，这些就是说我们的一些转变。　[ 2006-10-10 19:02:33 ]
[汪歌]下面很多朋友提了很多问题，其中一个就是问我们在座的嘉宾，他说：既然我们长三角地区占了这么多的份额，是不是说我们华东的经销商走在了全国的经销商上面，我们请来自上海的肖先生回答，我们全国的经销商走到了全国的前面吗？　[ 2006-10-10 19:02:57 ]
[肖先生]以上海为代表的华东市场是中国比较热门的一个市场，我们要在这里生存可能要多花一点时间，但是我们赚钱不是很多，以这点来衡量我们走在中国前面也是这样的。　[ 2006-10-10 19:03:23 ]
[汪歌]肖先生创造了一种文化，实际上每一个经销商对渠道控制是比较强的。实际上林总你的管理模式是怎么样的，你葡萄酒卖得比较好，你的啤酒可能不是很好。我现在有请秦总？　[ 2006-10-10 19:04:06 ]
[秦柯]上半场的嘉宾讨论就到此为止，中间有十分钟的休息时间。　[ 2006-10-10 19:04:32 ]
[主持人]欢迎大家回到会场，我们首先用热烈的掌声请出我们下半场的嘉宾主持。《新食品》杂志社李强先生，接下来有请金六福吴向东先生，保乐力加的王女士，浙江商源头朱跃明先生，以及上海南甫集团魏杰明民先生。大家掌声欢迎。　[ 2006-10-10 19:05:20 ]
[李强]各位来宾下午好！咱们开始进入主题，就是运营商时代。我理解来说运营商是一个整合上下游资源形成品牌渠道综合优势的，在行业中起着重要地位的企业，实际上我觉得在座的诸位从运营商的发展来说和保乐力加有很大的不同，保乐力加是从生产企业变成运营商，而我们在座的大部分是经销商。从经销商的角度来说我们对上游的依赖还是非常强的，有一个问题想问个吴总，因为前段时间我看吴总的观点说，金六福如果离开了五粮液销售额会下降？我想问多少经销商是不是非常依赖上游资源？　[ 2006-10-10 19:05:55 ]
[华泽集团(金六福企业)董事长吴向东先生]很感谢这个问题，首先我非常感谢在台下的很多上帝--一直都在帮我们销售产品的代理商，给我一点掌声好不好？谈到金六福离开五粮液会出什么问题，其实我们也经过认真思考，金六福酒马上就八年了，金六福企业10年了，中国市场10元-100元价位区间，金六福酒是名符其实的第一品牌，尽管金六福这个品牌是我们的，但我们是依托五粮液这个大企业，中国第一白酒企业，最大的、最好的企业发展起来，金六福与五粮液的合作达到了双嬴，并且经常被外界称为"双嬴的典范"，这种情况下，从生意人的角度，也完全没有必要去脱离五粮液，金六福酒一直会在五粮液生产。谢谢！　[ 2006-10-10 19:06:23 ]
[主持人]吴总讲的还是金六福和五粮液的关系，对我们来说，我们更多是考虑作为一个经销商和运营商怎么去整合上游资源。从这点来说，我们在座的都面临这样的问题，就是面临上游的态度或者说金六福面临的问题对保乐力加来说可能不会去面对，因为就我的了解来说，它销售的产品都是它自己的产品，我想请我们的王总给我们讲一下保乐力加运营商的一些问题。　[ 2006-10-10 19:06:47 ]
[王珏]其实保乐力加还是有它自己的特色的，1975年的时候两家葡萄酒相互竞争，决定组成一家公司。当时两家公司合并的时候，当时有80%的业务是在法国境内的，它是一家法国公司，到去年8月收购一些公司后，他成为了全球化的公司。刚才也提到了它只有30年的历程，到今年才31年，是一个非常现代化的公司，保乐力加整个集团模式就是决策在集团总部，在操作上就是有一些子公司，比如说芝华士、马爹利公司等，这些公司负责他们各自品牌的研发和全球战略的制定，当讲到在每个市场上保乐力加在当地市场上的的分销子公司，比如说保乐力加中国，我们的主要责任就是在当地市场以适合当地市场的方式推销集团的品牌，当推销这些品牌的时候，我们的集团公司就会跟我们的品牌子公司共同商讨在全球品牌框架之内，如何能够针对中国市场来进行有效的策略开发和执行。　[ 2006-10-10 19:07:38 ]
[王珏]所以这样的一个运作模式，在操作层面上的具体实施，集团总部不会再细节化控制，它要负责全球战略的开发，它是上市公司要对股东负责。从这一点来说，我们独特的管理模式能够在短时间内发展起来，它有很多很多历史的品牌，而且他们到现在位置都保持了自己非常好的特色和文化渊源，并且能够为世界各地的年轻人喜爱，这是集团能够成为的重要原因。　[ 2006-10-10 19:08:17 ]
[主持人]作为保乐力加来说，它是我们很多中国运营商的梦想。据我的了解来说，它今年的销售额已经突破了600亿人民币，我们想象一下，这样一个运营商在我们中国的行业里面，五粮液、茅台等加起来还达不到这个数，这是我们的梦想，我们也在朝这个目标迈进，特别是吴总，我认为他也不是在金六福这样一个品牌上运作，因为就我前段时间看到吴总的另外一个名片，华泽集团金六福企业董事长，我想这个集团除了在金六福的运行外，他也开始整合其他资源，这是我的理解，我也希望吴总能够给我们介绍一下成为运营商的一个发展路径上来说，是不是向上游子整合，是不是我们必须经过的一个步骤？　[ 2006-10-10 19:08:41 ]
[吴总]其实有的人观点是儿子越多越好，我的观点是儿子越少越好。大家看到我收购了很多品牌，实际上我们集团的主品牌还是金六福，我们单一品牌创造了绝大多数的销售，目前占到集团生意最大的比例。其实我们发现金六福酒很多时候不是跟名酒在竞争，而是跟地方品牌在竞争。我们就在尝试能不能收购一些地方酒厂，以带动我们集团产品在区域市场份额的增加，我们发现这也是一条路。所以如果说金六福是不是想多买一些酒厂，我们是很有度的。因为多了以后，面临一些新的问题，怎么去管理，怎么让收购的企业挣钱，良好地运作起来。其实很多小酒厂它没有生存的价值，如果在一个地区的地方品牌做不到一个亿，怎么都是亏的。所以我们今后也不是看到酒厂就收，一定是很少的。　[ 2006-10-10 19:09:19 ]
[吴总]华泽集团的前身是金六福企业，我们已经走过了十年，第一个五年计划是代理名牌，我们第二个目标是做中国第一卖酒商，我们现在也做得差不多了。我们第三个未来战略是什么？现在还没出来。随着业务的扩大，我们成立了华泽集团，英文是VATS，原意是许许多多盛美酒的大桶，意为我们是为消费者提供许许多多美酒的公司。集团下设四个业务板块及两个中心。四大业务板块是金六福销售、华致酒业、金六福投资、华悦酒业及市场中心、服务中心两大中心。四大业务板块分别负责金六福、六福人家等全国性产品的销售；高档酒的推广、华致酒行的建设；地方优质白酒资产的整合；国际化多酒种的开发与国内推广。而两大中心，则为市场提供全方位的服务。关于投资这个板块，如果你们喜欢，我们可能会投资到代理商。我们现在已经投资了两个代理商，我们发现我们投资后，他们的生意就增长起来了，以前它的瓶颈是资金，我们给它解决资金；是人才的问题，我们就给它解决人才，蛋糕一下子做大了，这也是金六福投资这块内容之一。　[ 2006-10-10 19:11:07 ]
[主持人]要成为运营商的话，刚才吴总讲一方面是整合上游资源；一方面是整合下游资源，它实际上提供了一个很好的模式，就是整合下游资源。这方面的话，我想请问朱总，咱们这个“更好”模式是怎么样的“更好”法？　[ 2006-10-10 19:12:10 ]
[ 朱跃明]我也是和大家一样，是个很普通的经销商。在做的过程中，我发现好多经销商有许多地方需要改变，好比品牌。在品牌整个产业链中，产品的研发推广消费，在每一个环境中，经销商每个环节都必不可少，如果成为当地比较有竞争力的经销商，他要有好的品牌，要有好的渠道，同时它必须有比较大的资本，所以我们这几年走的过程中，我们发现中国现在的经销商正在转型，往往比较小也必须散，作为商人的，当地的经销商，中国地方大，每个地方做5000万，1个亿我认为都不是比较大的，所以每个经销商痛苦，所以我认为这还是商机的问题，能不能跟当地的经销商合作，但怎么合作呢？当地的经销商他可能资金方面比较欠缺，我们资金参与，但资金这方面面我相信在以后资金可能比较好找，我认为资金不是主要因素，我们通过资本的合作解决相互之间的猜疑，我们是一家人，所以通过资本的联谊，同时我们去改变它的一些管理模式，经营模式，经营思路，包括他的严谨，所以把当地的经销商通过短期的时间改编成当地最有竞争力的经销商。　[ 2006-10-10 19:12:38 ]
[主持人] 刚才朱总讲的一个共好，他在讲这个共好体系的时候，也提出了和上游的共好。　[ 2006-10-10 19:13:11 ]
[朱跃明]我们在经营过程中，我们发现厂家有很多痛苦，作为厂家，它在这个渠道是比较好，它不可能每个渠道都有很多业务人员，这一点是我们本土经销商的一个优势。同时我相信上海的消费习惯、消费文化跟杭州的消费习惯和文化、北京的都不一样，所以我们作为本土的经销商，可能比较了解当地的文化，这也是我们当地经销商的一个优势，但厂方他是比较痛苦的。所以作为我们经销商来说，能不能站在厂方的角度来讲，能不能给它解决一些问题，让它喜欢我们，我相信我满足它，它肯定会满足我，这是一个必然。就像掌握98年开始经营新疆伊利的一家公司，他从经营渠道和理念上不如我们，所以我们满足了它，他也满足了我。但同时厂方也有很多痛苦，得到我们的目标。所以我们有一句话，帮助厂家解决问题，让它发展，让它赚到钱，如果它不赚钱，它肯定不会跟我做生意，所以我们在这方面要抱一个共好的心态来操作。　[ 2006-10-10 19:13:41 ]
[主持人]刚才他提出的这个观点我是非常赞同的。我觉得观点也是朱总和上游共好的一个观点，说到运营商，我认为从经销商的角度来说，你往上游延伸，最重要的一点是整合下游资源，包括对渠道对终端的掌控，在我们这里上海南甫的魏总也可以和我们分享一下他们对渠道和终端的掌控。据我了解，在上海的连锁店和一些便利店他们有90%的铺货能力，这无疑是一个经销商比较具备的能力，有请他为大家介绍一下。　[ 2006-10-10 19:14:19 ]
[魏杰明]我们作为一个经销商，我们认为我中心的工作就是为了服务，为什么我们在上海的铺货能力必须足，在上海的很多经销商，他们觉得南浦提供的东西是国际知名品牌，这个知名品牌可能是在世界排名前十名的品牌，所以在这样情况下，他们觉得南浦提供的商品肯定会给它的企业带来很多利益，所以我们的铺货资料会加大。第二个我们的商品进去以后，我们提供的是一种点到点的服务，也就是说24小时的服务。为此，我们经过这几年的发展，我们特别建立了物流平台，从目前情况来看，在情况作为贸易企业有物流平台也是屈指可数的。谢谢大家！　[ 2006-10-10 19:15:21 ]
[主持人]我们在讨论运营商时代问题的时候，刚才和吴总进行了交流，他谈现在的经销商有一个特点，就是三多、一小、一少，实际上我还是希望吴总能具体阐述一下这个理论和对这个问题的看法。　[ 2006-10-10 19:15:57 ]
[吴向东]参加今天的会，我也想了很多，从目前中国白酒行业来看，我总结了"三多一小一少"，三多是指品牌多，厂家多，代理商多；一小是产业小；一少是专业人员少；先讲"品牌多"，现在坦率地说白酒品牌非常多，从消费者的角度说，每个品类的产品能够记住三个牌子已经不错了，不会有第四。对于白酒这个行业来说，可能有些人认为只是一个名字的问题，没想到品牌是时间与市场积累沉淀起来的。从金六福来说，我可以说金六福这三个字，原来只是三个汉字，我们已经持续地投入了20多个亿，这就是品牌。消费者只能记住三个品牌，品牌营销是最关键的。一旦摆在这个桌子上一个是有名的酒，一个是没有名的，消费者一定会选择有名的，尽管这个有名的会贵一些。你不可能说这个品牌没有名气，但也可以卖得好。　[ 2006-10-10 19:17:18 ]
[吴向东]现在说在东北一块五毛钱的酒还有人在喝，那是一种习惯，再说到做假名酒，做假名酒的不会用甲醇，他一定会用质量差一些的白酒兑换，不会出人命，但总有人在做。你看在欧洲，他们不会买假名牌，也就不会有人造假。所以要市场完全规范了，品牌日子就好过了。所以最后卖酒一定是卖品牌。因为酒其实就是奢侈品，它并不是生活必需品。凡是带包装的东西一定是卖品牌的，如果卖原料，可能是指标合格够可以，但是卖奢侈品一定是卖品牌。现在品牌太多了，白酒有10000多个品牌，到去年为止，国家质检总局发了生产许可证的企业是8400多家。在法国如果你是干邑的，你会知道，轩尼诗占到全球市场的45%。接下来是保乐力加的马爹利。中国一个五粮液最大的卖8000吨，茅台是6000吨，加起来才1.4万吨。而整个白酒的市场有500多万吨。所以，现在整个行业的集中程度是很低的。所以说第一个是"品牌多"，第二个是"厂家多"，酒厂太多了，这也是必须面对的问题。　[ 2006-10-10 19:19:24 ]
[吴向东]第三个是"代理商"太多。五粮液在全国有2000多家代理商，金六福在全国也有2000多家，在中国最不缺的就是代理商，因为有这么多品牌，就有这么多的代理商。那么"一小"是什么呢？产业很小。喝酒我坦率地说，酒不一定要喝，酒不是粮食，饿不死人，要喝就要掏钱。在国外一瓶啤酒就是6美元和8美元。你一定要体验美酒带来的快感，你说你一天喝1、2斤白酒，什么快感都没有了。如果说喝一瓶最便宜的白酒却要10美元，那么量可能小些，但是总销售额会增加10倍以上。国内目前就是中低价位量还是比较大，所以现在大家都在拼价格。我说实在的，金六福做了十年，我现在引以为豪的就是我们留下了一个概念，平常你们不一定喝我的酒，但你大年三十晚上一定会喝，因为你需图个吉利，全中国的家庭都买我的酒，全中国现在5亿个家庭，每一个家庭消费一瓶100元的酒，那就是500亿，我们马上就可以赶上保乐力加了。大家都说你是不现实的，但只要我们坚持不断地灌输，塑造这个品牌形象，不管你信不信，图个吉利、图个好彩头，你也会买的，何况我们的酒的品质还那么好。　[ 2006-10-10 19:22:19 ]
[吴向东]所以我说要做大就要卖贵点。喝酒是一种享受，一定要多花一点钱。还有一点，实际上最有名的公司，像保乐力加等，我也参观过，我发现他们很专业，每个环节上的人都是最专业的。我们就是专业人员少。现在社会是诱惑太多，很多人什么事都想做。未来要倒过来，"三少一大一多"，那就品牌少，厂家少，代理商少；产业大；专业人员多。　[ 2006-10-10 19:23:37 ]
[吴向东]在美国，宝洁卖200亿美元，只有24个客户。而在中国，你说一个客户有15%的利润还嫌少，人家要是有5%利润，24家都会非常高兴，他们都是专业的团队在操作。所以在这一点上，也许你们有你们观点，我这是谈我的观点，我这是谈一些发达国家的现状。你说在中国，宝洁在中国它卖100亿的时候有500个客户，后来他们减了很多，销售额反而上升到200多个亿。所以我在这里就是说客户不是越多越好，你面对一千个不同文化的公司和它合作，那是很可怕的。不同的老板有不同的嗜好，我说卖酒的公司里我比较认可的公司文化是浙江商源朱总的公司文化。他说企业要先沉下去，然后再浮上来，然后还要立住。你要在当地做到数一数二，你还要长期稳定住这个位置。　[ 2006-10-10 19:24:53 ]
[吴向东]产业要做大，需要把价格提上去，不要卖那么便宜，但是有人可能会说老百姓也好喝酒，但酒并不是老百姓的生活必需品，要多从酒这种产品带来的精神需求上去看。价格是应该提上去的。希望以后的专业人才多一点，不同类型的专业化人才都能够来为我们行业服务。所以我们白酒也好红酒也好，像我们现在这种喝法都有问题。要让消费者花钱买享受才好。　[ 2006-10-10 19:26:17 ]
[主持人]刚才吴总的发言非常精彩，实际上在他看来我们运营商时代要整合掉一大批品牌，整合掉一大批的老板，我们的行业，通过这样的整合，我认为白酒行业，或者说酒类行业不应该是一个夕阳产业。我们在讨论这个运营商时代的时候，今天时间关系，也比较仓促，我还是希望在座的四位嘉宾用自己企业的一些案例或者想法做一个总结。我们先请保罗里加的王总。　[ 2006-10-10 19:27:14 ]
[王钰]其实很重要的就是，当我们在运作集团品牌的时候，很重要的不是要把我们主观的品牌卖给消费者，对于消费者的了解也是非常重要的，所以我们以芝华士人生这个为例子说一下，当时保罗里加收购芝华士兄弟公司的时候，芝华士的销售量已经在下降，当时我们在收购的时候也做了充分的市场调研，分析哪些人有潜力来购买我们的产品，然后他们平时是干什么，他们喜欢什么生活方式，所有所有这些对消费者的分析，然后最终制订了这个芝华士人生的推广方式。我们在中国也根据中国消费者的反馈也推出了一些销售方式，这些在年轻人当中收到了良好的反响。经销商也增大了利益，也增加信心。　[ 2006-10-10 19:28:18 ]
[主持人]芝华士人生我是非常有感觉，还有就是春节回家金六福酒也是令我非常感动。　[ 2006-10-10 19:28:58 ]
[吴总]我们做快速消费品，不管是运营商还是其中的一个环节，但是最主要的还是围绕消费者，卖酒的人不是我们的主题。我们最近做一个测试，我们是卖烈酒的公司，但是公司里能喝酒的人并不多，尤其是女士，我们每次聚会都有2/3的人不喝白酒，坦率地讲他们都不想喝。我们做了一个新的测试，白酒是弱酸性物质，苏打水是碱性，把白酒配入苏打中，喝的人就多了，我们中秋节的时候，公司开小型庆祝会，我发现很多人都排队在喝！一下子从三分之一的份额便成了百分之百的人都喝。我们不应该关注厂家的口袋，我们应该关注消费者的口袋。大家听说过蓝海战略，在酒类企业里，大家知澳大利亚的一个红酒品牌，叫"黄尾"，他们发现在红酒里面大家都要去分类，搞得很复杂，其实很多消费者不在乎，红酒就是红酒，他就推出了一个产品，就是卖8- 10美元的可以随意喝的红酒，没有太多的说法，结果一下子在美国销量第一。所以我要说的就是所有的从业人员就是要把消费者放在第一，不要总看厂家给我多大的支持力度。　[ 2006-10-10 19:29:42 ]
[吴总]这些都是短期的，你只有拥有消费者才是长期的。说到买店，芝华士也在买店，大家说它傻，但是他是经过市场调研的，他要买的店一定是当地最有潜力的店。也许你的产品没有准备好，你仓促上市，你可能卖得越多死得越快。对代理商来说，做老板是中国人在80年代到二十一世纪初期的想法，你不要以为只有做老板才是最好，其实关键是你是否做到当地数一数二的地位。你不要以为只有做老板才是最好。未来一定是整合的时代，要么就是竞争，其实没关系的，其实他做老板比你辛苦。你要看保乐力加是怎么来的，60年以前一个是保乐和一个是叫利加的公司都是做茴香酒，本来是竞争对手，最后30年前就变成了一家了，他们觉得还不过瘾，把保乐的茴香酒不卖了，现在就只卖"力加"这个品牌了。　[ 2006-10-10 19:30:19 ]
[吴总]培养两个儿子不如培养一个儿子。这就是整合的威力。所以我对所有的代理商说要么做老板要么去旅游。现在这么多的代理商我们要想都做好对他们的服务，几乎做不到。我也是代表厂方，以前我看到你是我客户就去了，我会问你怎么样，你管理得好不好，我会提很多问题，现在我不问了，现在我就问他我的酒卖得好不好，如果卖得不好，就换人，我们发现以前的2000个客户里，真正卖的好的就是100家客户，所以要减少一些经销商。最后我要强调一下，对消费者，永远要重视它，所有人的目光都要对准消费者，不是厂方的口袋。　[ 2006-10-10 19:30:36 ]
[主持人]下面有请朱总。　[ 2006-10-10 19:31:24 ]
[朱向东]建更好的品牌，帮助协助更多的经销商成功成长，同时帮忙更多的厂家把产品变成商品，把商品变成名牌。这是我们的共好理念。　[ 2006-10-10 19:31:48 ]
[李强]南浦作为一个经销商将为大家提供更好的销售平台，同时为终端消费提供更好的服务。　[ 2006-10-10 19:32:14 ]
[主持人]实际上在中国的运营商，和保罗里加相比，我觉得还不成，包括我们面对消费者理念上等我们都还存在一些差距，我前段时间去过英国，我看到很可怕的仓库，流水线，我被他们的规模震撼，我非常相信这样的企业对消费者是负责任的企业，所以同这个意义上来说，我觉得我们的运营商我觉得我们的运营商应该向国外的运营商多学习多交流。我也希望有更多的时间为大家提供交流的机会。谢谢!　[ 2006-10-10 19:32:45 ]